Теоретические основы подбора и расстановки кадров в туризме

     1.3 Основные методы оценки и отбора  персонала 

     Проблема  оценки имеет две стороны: во-первых, как изменить степень проявления изучаемых качеств претендента (сотрудника); во-вторых, как дать им конкретную оценку.

     Существует  несколько способов измерения. Можно  сравнивать людей между собой, скажем попарно. Но тогда при достаточно большом числе претендентов многоступенчатость такого процесса делает его чрезвычайно длительным. Кроме того, здесь нет гарантий отсутствия субъективизма. Можно сопоставлять с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него). Можно фиксировать частоту проявления качеств в серии испытаний.

     Сама  оценка определяется следующим способами:

     а) путём включения претендента  по результатам измерений в те или иные эталонные группы. Например, соответствующих и не соответствующих предъявленным требованиям (способ заданной группировки);

     б) путём расстановки претендентов в соответствии со степенью проявления требуемых качеств в определённой последовательности (ранжирование).

     Этот  способ в целом прост и доступен, но ранжирование в средине группировки, где степень проявления качеств близка, может быть затруднительной. Поэтому сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются и переходят к более сложным методам. В их числе: развёрнутая качественная характеристика; набор стандартных рейтинговых оценок типа «да», «нет», «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать», «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Причём человек может оценивать себя сам. Доли оценок подсчитываются экспертом. Итоговая оценка может быть точечной и интервальной. Например, доля положительных оценок находится в интервале 0 – 1/3 – работник не отвечает требованиям; 1/3 – 2/3 – в основном удовлетворяет им; 2/3 – 1 – справляется успешно;

     в) путём определения суммы баллов, присвоенных соответствующим качествам претендента (сотрудника) экспертами. Но такие оценки с трудом воспринимаются людьми;

     г) путём выведения набора самостоятельных  коэффициентов (максимум – 100%), характеризующих  различные качества. Впоследствии они  представляются графически (например, в виде столбиков);

     д) путём отражения деловых качеств, оцененных в баллах, с помощью  точек на шкале, соединённых прямыми  линиями (система графического профиля  работника).

     Рассмотрим  теперь конкретные методы определения  оценки, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

     Одним из наиболее простых является метод  иерархической последовательности. Аттестуемых на основе специальных  наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия  у них того или иного качества, которое оценивается в баллах. Например, от 1 до 8.

     Метод классификации заключается в  том, что эксперт распределяет претендентов (работников) поочерёдно от лучших к  худшим по какому-то общему критерию. В  больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда выбираются лучший и худший работник, затем лучший и худший из оставшихся и т.п.

     Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попарно сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз. Когда работник был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

     Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации.

     Метод свободных оценок предполагает, что  эксперт не стеснён ни какими ограничениями  и может выставлять ту оценку (в баллах по заданной шкале) качеств претендента (работника) и в той последовательности, как сочтёт нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод чёток, прост, но содержит элементы субъективизма, позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчинёнными отношения, завышать им оценки.

     Суть  метода эталона состоит в сравнении  оцениваемых с реальным лицом, наилучшим  по тем или иным критериям. Его  положительная сторона – чёткость; отрицательная – невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.

     Метод заданной балльной оценки состоит в  присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим суммированием. Он обеспечивает чёткость критериев и самой системы оценки, её простоту, доступность. Но учитывает только текущие результаты.

     Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по выполнению функций (должностных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в % или долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника. [3]

     Таким образом, оценка персонала и кадрового потенциала организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

     При реализации кадровых технологий, связанных с оценкой персонала, необходимо соблюдать ряд принципиальных требований, гарантирующих её достоверность и эффективность.

     Различные формы и виды оценки персонала  обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации. 

 

      2. Планирование численности  персонала 

     2.1 Определение численности персонала 

     При рассмотрении связей общих целей  фирмы с целями кадрового менеджмента  основополагающими в области  кадрового менеджмента являются структурные решения, связанные  с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей.

     Именно  на этой стадии формируется потребность  фирмы в персонале.

     И прежде чем фирма прибегнет к  тому или иному способу обеспечения  себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно), она должна быть способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.

     К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности  в кадрах, относятся:

     - реорганизация подразделений фирмы;

     - изменение функций подразделения;

     - создание бригад с делегированием  им дополнительных полномочий;

     - определение продолжительности рабочего дня или рабочий недели;

     В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально-квалификационный состав требуемых кадров.

     К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирования потребности в кадрах, относятся:

     - отсечение неэффективных видов  деятельности;

     - использование посреднических фирм, занимающихся кадрами;

     - расширение или сокращения контрактных  отношений (заказы на сторону);

     - гибкие формы найма;

     В результате такого рода действий фирма  перестает нуждаться в целых  группах работников или снимает  с себя (полностью или частично) издержки и ответственность за их использование.

     С точки зрения выбора стратегических вариантов функционирования и развития фирмы несомненный интерес представляет бурный рост в сегодняшнем мире новые формы организации бизнеса, получившей название пустотелая или «оболочная фирма».

     В оболочной фирме многие из традиционных функций (в первую очередь, производство) вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющую фирму, нанимающую наибольшее количество менеджеров, координирующих работу сторонних подрядных организаций.

     Согласно  транзакционной теории фирмы в анализ включают издержки не только понятных всем бюрократических трансакций (бюрократические расходы), но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара, выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главной целью существования фирмы является не только производство или максимизация транзакционных издержек, но также:

     - оценка наличного потенциала  трудовых ресурсов;

     - оценка будущих потребностей;

     - разработка программ по развитию  персонала.

     Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки. [5]

     Планирование  персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию.

     Работа  по планированию персонала состоит  из:

     - оценки наличного персонала по  качественным и количественным  характеристикам;

     - расчета текущей и перспективной  потребности в персонале;

     - разработки программы мероприятий  по покрытию потребностей в  персонале: наем, обучение, продвижение  и увольнение работников;

     Оценка  наличных ресурсов ориентирована на анализ содержания выполняемых в  фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущей потребности в них или сокращения их численности.

     Расчет  перспективной потребности в  персонале является более сложной  задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные  изменения деятельности фирмы. В  ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций.

     Последний этап планирования потребности в  персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.

     К расчетам численности не следует  подходить упрощенно, поскольку  они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

     Так, в практике часто используют методологию  планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Ч_пл) рассчитывается следующим образом: (1.) 

     1. Ч_пл = Ч_б (I_q / I_w), [6, с.49.]