Совершенствование организации труда менеджера предприятия тур индустрии

составить планы действий в письменной форме, в виде дневника времени;

обязательно спланировать перепоручение  или делегирование не требующих непременного (незаменимого) личного участия дел своим подчиненным.

Составить дневной план. Для этого можно воспользоваться  следующим методом, который включает четыре этапа:

1. Составление заданий.  Записать в дневной план весь  перечень предполагаемых действий: совещания, визиты, телефонные разговоры,  чтение документов, газет, деловых  писем и др.

Обозначить чаще всего  совершаемые действия определенным знаком, например начальными буквами наименований этих действий [4, c. 155]:

ДБ - деловая беседа;

В - визит;

С - совещание (посещение  соревнования или иного официального мероприятия);

Т - телефонный разговор;

Ч - чтение документов, газет;

К - контроль;

ПР - письменная работа (деловая переписка, обработка сообщений и т. п.);

П - планирование;

ПК - поездка, командировка.

Составляя перечень дел на день, необходимо произвести в этом перечне определенную группировку действий, выделив, например, «телефонный блок», блок рутинной работы, блок чтения документов и т. д. Выделение таких блоков позволит более концентрированно решить такого рода дела.

2. Резервирование запасного  времени. 

3. Оптимизация планируемых  дел. На этом этапе перечень  дневных дел группируется по  приоритетам и частично перепоручается (делегируется) подчиненным. В основе определения приоритетности задач и конкретных дел лежит относительная оценка значимости принимаемых решений и их влияния на успех целевой деятельности, на решение проблемы или выполнение частного производственного задания.

Правило оптимизации: сначала  берись за решение важных задач, а  затем - лишь второстепенных.

Метод «А-Б-В» состоит в  том, что все задачи (дела) подразделяются по степени важности на 3 группы, обозначенные буквами А, Б, В (по степени убывания важности).

Метод определяет, что [1, c. 156]:

важнейшие задачи «А» по объему составляют около 15 % от общего количества задач, а их вклад (эффективность) в конечный результат равен 65 %;

важные задачи «Б» как  по своему объему, так и по эффективности  оцениваются на 20 %;

второстепенные задачи «В»  занимают большой объем времени (65 %), но значительно уступают другим задачам по своей эффективности, которая составляет всего 15 %.

Применение метода «А-Б-В» позволяет установить общие рекомендации по оптимизации работы:

более важные задачи решаются в первую очередь;

задачи категории «А»  не подлежат перепоручению, они должны решаться лично менеджеером;

задачи категории «Б»  можно перепоручить (по необходимости) подчиненным;

задачи категории «В» (незначительные) должны быть перепоручены.

1.2 Делегирование и заместительство

 

Общее теоретическое положение  о целесообразности делегирования  части полномочий подчиненным в  жизни реализуется подчас с болезненными проявлениями ревности, боязни, что заместитель окажется более умелым управленцем и распорядителем на предоставленном ему участке работы. С другой стороны, менеджера не может не беспокоить забота об успехе работы его заместителя - ведь это же успех общего дела. Если для руководителя в первую очередь важен не личный престиж, а успехи туристического предприятия, то взаимодействие его с заместителями получает конструктивную деловую основу. Немецкий профессор Р. Хен (1983) предлагает «Заповеди заместительства» [9, c. 47]:

для главного менеджера:

обязательная полная информация заместителя. Абсолютная искренность - основное требование;

безусловная лояльность по отношению к заместителю. Главный  менеджер должен не просто поддерживать своего заместителя, но и отстаивать его интересы;

оказание заместителю  всяческого содействия: он должен иметь  доступ к информации, ценному опыту;

для заместителя менеджера:

действовать в духе отсутствующего главного менеджера. Не следует видеть в заместительстве шанс для проведения собственной политики - некоторые попадаются на эту удочку;

абсолютная лояльность по отношению к отсутствующему руководителю. Ни по отношению к начальнику своего шефа, ни по отношению к подчиненным заместителю не следует проводить собственной тактики;

безусловная секретность. Необходимо хранить молчание обо всех происшествиях  на туристической фирме. Конечно, заместитель  не обязан скрывать ставшие ему известными факты, связанные с уголовными преступлениями;

абсолютное благородство. Заместитель не должен использовать полученную им во время заместительства информацию некорректным образом ради собственной карьеры;

ориентация на окончание  сроков заместительства. Заместитель  должен зафиксировать в рабочем дневнике (или других аналогичных документах) все существенные дела и полностью информировать о них главного менеджера по его возвращении, чтобы тот мог без промедления приступить к работе.

Делегирование, или перепоручение  заданий подчиненным, - весьма важный компонент управленческой деятельности. Делегирование функций или конкретных заданий позволяет освободить главного менеджера от решения частных и второстепенных задач, высвобождает его время от рутинной работы для приоритетных дел. Кроме того, выполнение сотрудником делегированных ему главным менеджером заданий повышает его профессиональную компетентность, способствует положительной мотивации и развитию лояльности к главному менеджеру и всей туристической организации, укрепляет чувство собственного достоинства и удовлетворенности работой.

Делегированию подлежат:

рутинная работа; частные  задания; специальная деятельность;

представительство на мероприятиях, где сотрудник сможет выражать позиции, мнения и взгляды направившего его главного менеджера (участие в проведении презентаций, в совещаниях и др.);

предварительная подготовка документов, по которым предстоит  принять решение.

Общие правила делегирования [9, c. 48]:

желательно делегировать задания целиком, а не по частям, чтобы исполнитель имел возможность сам выбрать наилучшие способы выполнения задания;

однотипные задачи по возможности  следует делегировать одному и тому же сотруднику: он специализируется, устанавливает  необходимые деловые связи и  в результате успешнее выполняет  задания;

делегируемому сотруднику следует  передать не только поручение, но и  часть своих полномочий и компетенций;

надо обеспечить сотруднику доступ к необходимой информации;

сложные и новые задачи следует поручать ступенчато: вначале  объяснить задачу, затем показать, как надо делать порученное задание, далее можно доверить сотруднику исполнить пробное задание под наблюдением руководителя, а затем передать сотруднику выполнение работы целиком и осуществлять лишь контроль за исполнением.

1.3 Стиль личного труда  менеджера

 

Стиль работы - система методов, приемов, применяемых менеджерами в своей производственной деятельности. Стиль работы в определенной мере зависит от личных, индивидуальных качеств и способностей человека, но можно сформулировать и общие правила [1, c. 315].

Отношение к другому лицу - внимание, уважительность, доброжелательность.

Деловое общение - обязательность, корректность, оперативность.

Отношение к делу - ответственность, исполнительность, добросовестность.

Беречь время. Заранее  планируй затраты рабочего времени, начало и конец работы; не опаздывай с началом, не затягивай окончание. Лично участвуй только в тех работах (мероприятиях), где без тебя нельзя обойтись.

Умение говорить - по делу, теме, не отвлекаясь; с учетом ситуации и аудитории; меньше слов - больше мыслей.

Уметь слушать - без предвзятости лови идею, мысль, основной смысл; не перебивай  говорящего, помогай ему своим  вниманием; даже неприятного собеседника сумей выслушать до конца и понять.

Присутствие на рабочем месте - без раздражения, тихие разговоры, лучше тишина; без резких движений, запахов, суеты; не вызывай соперничества в нарядах, прическах и т. п.

Отсутствие - временный служебный  уход с работы не должен отрицательно сказываться на общей деятельности, совершаться «без обрывов» работы. Для этого нужно на рабочем месте или соседям-коллегам оставлять справочные сведения об отсутствующем (где находится, когда вернется, как с ним срочно связаться). Полезно оставлять коллегам информацию о возможных и ожидаемых визитах клиентов и соисполнителей, а также указывать (можно в форме памятных записок), кому что ответить, передать и т. п.

Уверенность. Будь уверен в  своем успехе. Неотступно, последовательно стремись к нему, не унывая от временных неудач.

Поиск союзников и единомышленников, создавай их. Не следует стремиться к конфликтам, они отвлекают силы, ресурсы, тормозят дело. Очень часто справедливо выражение о том, что худой мир лучше хорошей войны.

Ян Зеленевский в своей типологии подразделяет стили управления на директивые и интегративные. К директивным стилям относятся [1, c. 316]:

директивно-мотивационный, который имеет разновидности:

а) ограничивающиеся постановкой задач (в общем виде, с преобладанием основных стимулов или стимулов высшего порядка);

б) основывающиеся на инструкциях, инструктировании и автократических распоряжениях;

директивно-убеждающий, имеющий разновидности, ограничивающиеся постановкой задач:

а) в общем виде;

б) в подробном виде;

в) где принимаются  во  внимание инструкции.

Для всех этих разновидностей характерны подгруппы: оперирующие главным образом эмоциональными аргументами; оперирующие главным образом рациональными аргументами; оперирующие с использованием инструкций.

К интегративным стилям управления относятся:

основывающиеся главным  образом на мотивации («невмешивающиеся»), которые включают:

а) интегративное управление, основывающееся на мотивациях, мотивировании и поручениях главным образом с учетом основных и высших стимулов;

б) интегративное, мотивационно-убеждающее («демократическое») управление (мотивирование  происходит с учетом различных стимулов,  а убеждение производится с помощью  эмоциональных либо рациональных аргументов;

основанные главным образом на убеждении, к которым относятся:

а) интегративное управление, основывающееся на убеждении и распоряжениях;

б) интегративное управление, основывающееся на убеждениях и мотивациях с учетом эмоциональных либо рациональных аргументов и различных стимулов.

Наиболее типичной для  директивных стилей управления является разновидность, основывающаяся главным  образом на поручениях, которые включают тщательно сформулированные инструкции, на требованиях повиновения с почти игнорированием убеждения.

Для интегративных стилей же наиболее характерно мотивирование  и убеждение. В этом случае выступают  главным образом стимулы высшего порядка (общественное признание, высокая моральная оценка и т. п.), а также эмоциональные аргументы, цель которых - вызвать доброжелательное отношение со стороны подчиненных.

Последствия применения определенного  стиля управления зависят во многом от того, к кому он применяется. Влияние  стиля управления на поведение подчиненных  зависит от их культуры и от их личностей. Одни любят действовать относительно автономно и испытывают потребность  в самостоятельности. Такие люди предпочитают, чтобы руководитель ограничивался постановкой задач, сформулированных в наиболее общем виде, чтобы им что-либо поручали или советовали, а не приказывали. Другие предпочитают получить подробные инструкции и не думать.

Стиль работы менеджера имеет  субъективную основу, всегда индивидуален, поскольку отражает свойства и характерные черты личности. На стиль менеджера в значительной мере также оказывает влияние профессиональная компетентность и социально-психологический климат трудового коллектива. В управленческой деятельности менеджеру приходится регулировать профессиональное межличностное общение работников, используя основные нормативно-оценочные методы [1, c. 317]:

побуждение - доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (уважительный тон);

убеждение - разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

увещевание - просит, уговаривает, обещает, высказывает пожелания (дружеский тон);

понуждение - настоятельно рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию (официальный тон);

принуждение - безоговорочно  требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до угроз санкциями).

Важную роль в словесных  формах обращения менеджера при  регуляции делового поведения играет этикет, соблюдение принятых правил уважительного взаимоотношения людей. Словесные обращения менеджера к персоналу могут и стимулировать, и блокировать желание работать. Необходимо использовать такие формы обращения, которые побуждали бы работников проявлять инициативу даже в аварийных ситуациях. Творчество и искусство менеджера проявляется именно в том, чтобы создавать ситуации, благоприятные для инициативного выполнения заданий.