Система сбалансированных показателей турфирмы

Оценка продаж. Автобусные туры - на данный вид приходится 3,2 млн.руб. или 53,18% годовой выручки. Далее следует санаторно-курортное лечение, на которое приходится 21,44% выручки (1,3 млн.руб.) и активный отдых – 16,92% выручки (1,0 млн.руб.). Последнее место в структуре реализации занимают туры-круизы. На них приходится 8,46% годовой выручки (0,5 млн.руб.). В туризме действует правило 10/90, которое означает, что 10 потенциальных клиентов приносят туристической организации 90% прибыли. Исходя из этого, менеджерами турфирмы составляется клиентская база. Условно эта база разделяется на простой, VIP и «чёрный список».

Компания предлагает своим клиентам услугу homeward. Homeward - туристическая услуга по организации возвращения туриста (туристов) домой (из тура, туристской поездки, туристического путешествия). Турлидер или сопровождающий через представителей принимающей туристской фирмы должен информировать направляющую туристскую фирму о ходе туристской поездки и планах и сроках возвращения, плановых задержках, изменении сроков приезда туристской группы, необходимости организованной встречи, транспорта и т.п. туристов будут встречать родственники и друзья, им необходимо сообщить срок прибытия самолёта, поезда, автобуса.

Компания составляет и тщательно ведёт клиентский банк данных, направляет клиентам свои новые предложения на текущий и предстоящий сезон, поздравляет с праздниками, ненавязчиво напоминая о предстоящем отдыхе. Практика показывает, что туристы, получившие хорошее обслуживание в поездке, непременно придут ещё раз в эту же фирму и купят следующую поездку и порекомендуют её своим друзьям и товарищам.

Заключение.

Предлагаемая система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании, ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития. Возможность связать стратегию компании с набором взаимосвязанных Ключевых Показателей Результативности, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Оценка эффективности, основанная на нефинансовых показателях, таких как  удовлетворенность собственников, клиентов или скорость, с которой новые продукты выводятся на рынок, имеют решающее значение

Система создает фундамент для развертывания «игрового поля руководителя», давая ему возможность моделировать как уже произошедшие «а что было бы, если бы я...», так и будущие «а что будет, если я..» события, выполнять сравнительный анализ фактических и целевых показателей по разнообразным оценочным параметрам, проводить анализ методом  «что, если-» и моделировать различные сценарии с применением собственных метрик, а также создает предпосылки для создания, как сейчас модно говорить на Западе, «кабины управления» для топ - менеджеров компании.

Нисколько не умаляя потенциальную полезность для компании внедрения ССП, надо признать, что существует несколько условий при которых не стоит внедрять ССП:

-кризис (любой);

-нехватка доверия между уровнями управления;

-стратегическая неопределенность;

-небольшой масштаб бизнеса;

-слабость финансового и управленческого учета;

-недостаточная инициативность сотрудников;

-отсутствие открытого информационного поля.[7]

За всю историю развития систем контроля их было создано великое множество. Это и Tableau de bord ("Бортовое табло"), и Performance Measurement in Servise Business ("Измерение результатов предприятий сервиса"), и ProMES (Productivity Measurement and Enhancement System - "Система измерения и повышения продуктивности"), и Performance Pyramid ("Пирамида результатов"), и

многие другие. Последнее нововведение - TPS (Total Performance Scorecard - "Универсальная система показателей деятельности"). Некоторые из этих

систем, например ССП, претендуют на универсальность, так как используют преимущества предыдущих и способны решить максимальный набор задач (в том числе стратегическое планирование, охват всех сфер деятельности, моделирование, план-фактный анализ, мотивация и др.[7]

Что для того, чтобы система эффективно контролировала развитие компании, она должна соответствовать, во-первых, возможностям и уровню развития компании, а во-вторых, ее задачам.

Поэтому, выбирая систему контроля для своей компании, руководителю необходимо четко сформулировать для себя, что может его компания и

какие именно задачи он хочет решить с помощью нового инструмента.

Список литературы

1.        Конституция Российской Федерации: Принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993 г. // Консультант Плюс, 2007.

2.        Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации".

3.        Биржаков М.Б. «Введение в туризм»/ Москва - Санкт-Петербург/Издательство «Невский Фонд» «Издательский дом Герда»/2006

4.        Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. –М.: ИНФРА-М, 2007.

5.        Ильина Е.Н., «Туризм – путешествия. Создание туристской фирмы Агентский бизнес», М.: РМАТ, 1998.

6.        Интернет. Библиотека для профессионалов туризма etis.ru itravel.ru

7.        Журнал "Управление компанией" Издательский Дом "РЦБ" Андреева Т.

8.        Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор

инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1996;

9.        Косолапов С.В. «Менеджмент в туризме». М.: ИНФРА-М, 2007.

10.             Сорокина А.В. Прикладной туроперейтинг. –М.: ИКЦ «МарТ», 2007.

5