Система сбалансированных показателей турфирмы

Одним из ключевых понятий в методологии стратегического управления является понятие стратегической сферы бизнеса — от англ. Strategic Business Area (SBA). Все поле деятельности фирмы, обеспечивающей ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса — это сфера деятельности, в которой предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем, учитывая при этом, что оно может функционировать не только в одной, но и нескольких сферах бизнеса. Каждая стратегическая сфера бизнеса включает продукты (виды продукции или услуг), объединенные по одному общему признаку, например:

-характеру удовлетворяемых потребностей;

-технологии;

-типам потребителей;

-географическим регионам сбыта и т. д.

Определение миссии фирмы.

Исходя из сфер бизнеса фирмы, формируется ее миссия. Миссия организации -выраженное словесно основное социально значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли).

Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его

общественный статус. Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Обсуждение миссии не менее значимо, чем собственно ее формулировка. Оно вовлекает большое число сотрудников в процессы формирования и реализации целевых установок предприятия, помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме.

Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Кроме того, корпоративная миссия играет важную коммуникационную роль - как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей).

Миссия имеет и философско-этический аспект, своего рода связующий культурный элемент, позволяющий организации функционировать как единое целое. Она отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет мир бизнеса с миром индивидуума, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и находить общий язык.

Формулировка миссии должна быть простой, достаточно краткой и ясной и отражать:

-общий характер потребностей, удовлетворяемых предприятием;

-общую характеристику потребителей;

-характер продукции предприятия;

-основные конкурентные преимущества предприятия.

Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе синтеза факторных групп (возможность, компромисса между ними с учетом внутренней структуры приоритетов для каждой группы, оценки направления и силы воздействия факторов). Она отражает:

-ценности ключевых руководителей предприятия (по персоналиям), активно

воплощаемые ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм,

подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);

-организационные приоритеты, воплощенные в организационной культуре

предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей — стабильность и инновационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность);

-цели общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).[7]

Формулировка миссии, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашается руководителем предприятия на ежедневном собрании акционеров. Ответственность за формулировку миссии, так же, как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления.[9]

Миссия может быть сформулирована исходя из ответа высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?». Например, для компании «MCI Communication» она звучит следующим образом: «Миссией MCI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».[6]

Миссия может быть эффективна лишь в случае, когда:

-она действительно может оказать действенную помощь организации в ее

стремлении стать лучше;

-в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами будущего организации;

-ее разделяют большинство сотрудников организации.[7]

Например, миссия рассмотренной выше группы отелей LHW

была сформулирована следующим образом: «Мы — крупнейшая и единственная в своем роде группы престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимально удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».Миссия авиакомпании, участвующей в обслуживании туристов, — иная. Например: «Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».[6]

Определение целей фирмы.

После того как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3-5 лет и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации. В зависимости от значимости целей они подразделяются на генеральную (главную) цель и цели, обеспечивающие достижение главной цели.

Дальнейшее деление может быть продолжено до уровня задач. Как правило, они объединяются в иерархическую модель, называемую «деревом целей». Главная цель предприятия, для реализации которой разрабатывается стратегия, тесно связана с миссией и выражает ведущий приоритет в системе взаимосвязанных и последовательно реализуемых целей предприятия

Генеральная цель достигается путем реализации подцелей и задач. В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что они должны быть четко сформулированы, измеримы, достижимы и определены во времени, поэтому при их формировании следует избегать общих фраз типа «увеличение оборота», «максимизация прибылей», «снижение затрат», «повышение эффективности».[9]

Например, генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач. Укрепить лидирующие позиции на рынке:

-привлечь новых членов,

-привлечь новых поставщиков,

-усилить стимулирование продаж, а том числе с помощью рекламной кампании.

-Увеличить прибыль на ... %:

-снизить затраты на ... %,

-улучшить систему контроля качества,

-добиться скидок от поставщиков.

Иногда в компаниях распределение целей на долгосрочные и краткосрочные не проводится, формулируются только цели высшего порядка, называемые стратегическими. Ниже приведены некоторые стратегические цели компании «Nike», производящей среди прочей продукции спортивную одежду и обувь:

-утвердить и усилить позиции компании как лидирующего производителя спортивных принадлежностей в Америке, уделяя особое внимание тем основным видам спорта, нужды которых удовлетворяет компания (в частности, бег, баскетбол, теннис, футбол, бейсбол), а также такому виду продукции, как спортивная обувь для детей;

-занять прочные позиции на новых динамичных рынках (туристского инвентаря, велосипедов);

-расширять ассортимент спортивного инвентаря для взрослого населения;

-интенсифицировать усилия компании по производству спортивных товаров для женщин;

-двигаться в направлении расширения числа обслуживаемых международных рынков;

-повышать прибыльность за счет управления запасами иулучшения качества продукции.[6]

На разработку стратегических целей и планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: общие перспективы развития отрасли; конкуренция; культура и структура организации; отношения между высшим руководством и руководителями по уровням управления; конкурентный потенциал организации; история организации.

Определение стратегий фирмы.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

-уровень принятия решений;

-базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

-стадия жизненного цикла отрасли;

-относительная сила отраслевой позиции организации;

-степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.[6]

Основным инструментом управления развитием фирмы и основой методологии стратегического управления является стратегия. Стратегия предприятия (управленческий инструмент, установка) — интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ; по сути и содержанию — это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Если миссия определяет глобальную цель предприятия, то стратегия является инструментом достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим направление и характер движения, путь к достижению цели. На основе стратегии распределяются ресурсы между выбранными сферами деятельности предприятия, а для ее осуществления необходима соответствующая программа.[9]

Программу можно рассматривать как набор проектов, каждый из которых представляет собой задание с указанием целей по времени, затратам и результатам. Программа начинается в точке, в которой цель каждой сферы деятельности уже сформулирована, а ресурсы распределены, и заканчивается в точке достижения цели или решения о прекращении работы в данной сфере и перераспределении ресурсов.

В последнее время реализуются и цели, исключающие звено «программа», что обусловлено ростом нестабильности, сокращением горизонта видения и

соответственно числа этапов принятия решений. В условиях растущей нестабильности стратегия как наиболее гибкий целереализующий инструмент начинает замещать собой программу, которая является более жестким и конкретизированным орудием в пространственно-временном измерении. В условиях высокой нестабильности и неопределенности она часто теряет свои целереализующие возможности. Распределение ресурсов в таких случаях осуществляется на основе стратегии, которая служит базой для формирования системы планов, отбора проектов. По мере движения от «видения» к плану повышаются конкретность, детальность, количественная определенность и скорость изменения (пересмотра) целевых решений.

В зависимости от уровня принятия решений на предприятии используются различные виды стратегий:

-корпоративная стратегия - общая для всего предприятия;

-стратегия сферы бизнеса;

-функциональные стратегии - маркетинга, финансовая, НИОКР, производства, управления персоналом, т. е. стратегии функциональных подсистем управления предприятием;

-стратегии линейных отделений, подразделений и других организационных единиц, занятых конкретным бизнесом.

Все стратегии, реализуемые на предприятии, должны быть согласованы между собой , а также с глобальной целью (миссией) предприятия, перспективным состоянием внешней среды, конкурентным статусом предприятия.[6]

1.3 Материальные показатели деятельности турпредприятия.

Предпосылкой появления ССП было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органичного согласования интересов разных групп — акционеров, клиентов, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную много векторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Создание и последующее развитие концепции ССП относится к 1990 году, когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и

инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование — «Measuring Performance in the Organization of the Organization of the Future»

(«Измерение эффективности организации будущего») проходило в течении одного года и имело в качестве цели поиск новых альтернативных методов измерения эффективности компании. Руководили этими исследованиями

профессор Гарвардской Школы бизнеса P.C. Каплан и основатель и президент компании Balanced Scorecard Collaborative Д.Н. Нортон.

Участниками исследования также являлись менеджеры крупнейших компаний, представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг, объединенные в единую группу, на протяжении года занимающуюся разработкой

модели оценки эффективности и ее совершенствованием. В процессе длительных обсуждений и дискуссий была выработана основа данной модели, базирующаяся на четырех основных составляющих — финансы, клиенты, внутренние

бизнес-процессы, обучение и рост. Таким образом, система получила название «сбалансированной», так как основывалась на комплексном подходе к оценке как