Психология тур продукта

6. Оценка количества  периодов прибыли, повторяющихся  в жизненном цикле продукта. Основываясь  на всей имеющейся информации, необходимо зафиксировать позицию продукта на кривой жизненного цикла: введение на рынок, ранняя или поздняя стадия роста, ранняя или поздняя стадия зрелости, ранняя или поздняя стадия стагнации или исчезновения. 

Установив однажды  позиции жизненных циклов основных туристских продуктов компании, рыночное регулирование продолжает развивать профиль жизненного цикла в рамках всей продукции компании. И вновь предпринимается целая серия мер: 

1. Определение  процентного соотношения между  продажами и прибылями компании  по каждой фазе жизненного цикла. Это соотношение отражает текущий профиль жизненного цикла продаж и текущий профиль жизненного цикла прибыли в сегодняшних делах компании. 

2. Подсчет изменений  в жизненном цикле и определение  профиля прибыли за последние  3-5 лет с целью получения проекта и профиля прибыли на последующий период. 

3. Развитие профилизации  жизненного цикла компании и  сопоставление ее с текущим  профилем жизненного цикла. Установленная  рыночным регулированием цель  профиля точно определяет желаемую  долю продаж компании, которая будет понижаться в каждой последующей фазе жизненного цикла продукта. Так могут быть определены тенденции стагнации туристской продукции, темпы развития продукта, представленного на рынок, средняя длина жизненного цикла продукта во всей программе компании, а также стремление руководства к росту прибыльности. Как правило, цель профилизации продукта компании, чьи жизненные циклы имеют тенденции к сокращению, -требование высокого соизмерения продаж в фазе представления продукта на рынок и в фазе роста, т. е. его полной реализации. 

Проработав все  три указанные меры, управление может  определить их очередность для развития нового продукта, приобретения, сокращения торговой линии с учетом различия целей и профиля компании, а  также текущего профиля жизненного цикла. Распределив усилия между различными стадиями жизненных циклов продуктов, рыночные планы могут быть детально проработаны для каждого отдельного комплекса продаж рис.2. 

Как глубина  анализа жизненного цикла, так и  факторы обычно меняются в той же степени, в какой меняются потребности компании, объекты и торговые линии. Следовательно, не может быть общей формулы для оценки имеющихся факторов, объединяемых для определения позиции жизненного цикла продукта. Но эта гибкость не должна казаться недостатком. Достаточно подчеркнуть эту многосторонность, которая делает анализ жизненного цикла полезным инструментом для менеджмента как всей системы продаж компании, так и ее отдельного предложения (продукта).

2.2. Формирование  продуктовой стратегии 

Для осуществления  успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии  туристского предприятия. Это связано с тем, что туристский продукт — эффективное средство воздействия на рынок, главная забота предприятия и источник получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на особенностях продукта. Американский маркетолог С. Маджаро совершенно справедливо отметил: «Если товар не в состоянии удовлетворить покупателя и его потребности, то никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции предприятия на рынке». 

Значение работы с продуктом для экономического роста и безопасности туристского  предприятия особенно возрастает в  рыночных условиях. Новые или улучшенные продукты, положительно воспринятые  потребителями, обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с которой связан сбыт традиционных продуктов. 

Продуктовая стратегия  — это разработка направлений  оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности туристского предприятия в целом. 

Отсутствие продуктовой  стратегии ведет к неустойчивости структуры предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, к потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью продуктов. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем долговременные интересы туристского предприятия. 

Напротив, хорошо продуманная продуктовая стратегия  не только позволяет оптимизировать процесс обновления туристского  предложения, но и служит для руководства фирмы своего рода указателем направленности действий, способных скорректировать текущие решения 

Продуктовая стратегия  разрабатывается на перспективу  и предусматривает решение принципиальных задач, связанных с: 

·           оптимизацией структуры предлагаемых продуктов вообще, в том числе и с точки зрения их принадлежности к различным стадиям жизненного цикла; 

·           разработкой и внедрением на рынок  продуктов-новинок. 

Структура ассортимента предлагаемых на рынок туристских продуктов  на ООО «Серебряная нить» регулярно подвергаться анализу, чтобы определить, какие продукты на какой стадии своего жизненного цикла находятся. Это осуществляется посредством изучения показателей сбыта отдельных услуг, занимаемой каждой из них долей рынка, величины издержек и уровня рентабельности. 

Изучение стадий жизненного цикла продуктов позволяет  соответствующим образом оптимизировать структуру предлагаемых на рынок  туристских продуктов. Здесь не может  быть каких-либо универсальных приемов, поскольку такая структура строго индивидуальна для каждого туристского предприятия и постоянно меняется в зависимости от ситуации на рынке. Вместе с тем следует заботиться о недопущении различного рода крайностей. Так, одностороннее стремление к разработке продуктов-новинок или, наоборот, излишняя приверженность к «старым» продуктам вряд ли принесет желаемый результат. Здесь необходима оптимизация и определенная сбалансированность структуры продуктов с тем, чтобы общий объем продаж мало зависел от стадий жизненного цикла каждого из них (рис. 4)[7]. 

Например, четыре туристских продукта (А, Б, В, Г) появляются на рынке в такой последовательности, чтобы величина объема продаж оставалась относительно постоянной Оптимизация  структуры продуктов, одновременно продающихся на рынке, но различающихся по степени новизны, позволяет гарантировать туристскому предприятию относительно стабильные общие условия обеспечения объемов реализации, покрытия расходов и уровня прибыли. 
 
 

Рис 4. Внедрение  новых продуктов на рынок в  зависимости от стадий жизненного цикла 

Кроме того, структура  продуктового ряда должна быть сбалансирована с точки зрения размеров получаемой прибыли и разнообразия предоставляемых  услуг, поскольку достаточное количество различных продуктов в арсенале туристского предприятия защищает его от неожиданных последствий, связанных с изменением конъюнктуры рынка и потребностей клиентов. Нет единых наборов одновременно находящихся на рынке продуктов в зависимости от стадий их жизненного цикла. Но в то же время есть рекомендации, свидетельствующие о том, что целесообразно предусматривать следующие группы продуктов (рис.5)[8]: 

основную —  продукты, приносящие основную прибыль  предприятию и находящиеся в  стадии роста (А); 

поддерживающую  — продукты, стабилизирующие доходы от продаж и находящиеся в стадии зрелости (Б); 

стратегическую  — продукты, призванные обеспечивать будущие прибыли предприятия, те. внедряемые на рынок (В); 

тактическую —  продукты, призванные стимулировать  продажи основных и находящиеся, как правило, в стадиях роста  и зрелости (Г). 

Несмотря на то что на рынке не присутствует группа разрабатываемых новых продуктов (Д), она также должна учитываться, поскольку постепенно готовится  к внедрению на рынок. 
 
 

Рис 5. Вариант  оптимальной структуры продуктов  предприятия 

Важно учитывать  соотношение указанных групп продуктов и их долю на рынке. Практика свидетельствует, что в идеальном случае доля основных продуктов должна составлять 75-85 %. 

Естественно, что  в структуре продуктового ряда будут  и продукты, находящиеся в стадии спада (Е). Их сохранение часто крайне невыгодно. Это связано, с одной стороны, с необходимостью определенных затрат по их предоставлению, а с другой стороны - с отвлечением сил и средств фирмы от развития и внедрения новых, высокорентабельных продуктов. Однако туристское предприятие может с выгодой для себя использовать предложение устаревших продуктов. Например, наличие в продуктовом ряду продуктов, находящихся как на стадии внедрения на рынок, так и на стадии спада, может способствовать стимулированию сбыта новых услуг, поскольку на фоне устаревших они будут обладать очевидными преимуществами. 

2.3. Проблемы  эффективного планирования туристического  продукта и пути их решения 

Планирование - это определение и упорядочение крупных задач организации, включающее: 

• маркетинговый анализ (анализ соответствия новых видов деятельности требованиям рынка и конкуренции); 

• технико-экономический  анализ (анализ соответствия новых  видов деятельности специализации  предприятия, его организации и  технологии); 

 финансовый  анализ (анализ экономической эффективности новых видов деятельности). 

Уровень качества планирования определяется следующими важнейшими условиями: компетентностью  руководства фирмы на всех уровнях  управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образы действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений и заканчивается перед началом действий по реализации плана.. 

Планирование  включает в себя определение: 

• конечных и  промежуточных целей; 

• задач, решение  которых необходимо для достижения целей; 

• средств и  способов их решения; 

• требуемых  ресурсов, их источников и способа  распределения. 

В зависимости  от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее. 

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. 

При разработке плана основу составляют: 

• анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих  тенденций; 

• анализ позиций  в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности  продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения  результатов работы в конкурентных направлениях при соблюдении оптимальных  стратегий во всех видах деятельности; 

• выбор стратегии  на основе анализа перспектив фирмы  в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с  точки зрения ее эффективности и  обеспеченности ресурсами; 

• анализ направлений  диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов. 

Текущее планирование заключается в определении промежуточных  целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами.