Повышение конкурентоспособности на примере туристической фирмы

   Таким образом, обеспечение качественных показателей, создающих приоритетность турпродукции фирмы на рынке, выявление преимуществ и недостатков товаров-аналогов, выпускаемых конкурентами, и соответствующее использование этих результатов на предприятии; изучение мероприятий конкурентов по совершенствованию аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению с конкурентами; определение возможных модификаций турпродукта путем повышения качественных характеристик (надежность, улучшение внешнего оформления дизайна), выявление и использование ценовых факторов повышения конкурентоспособности продукции (скидки с цены, гарантии); дифференциация турпродукции, обеспечивающая относительно устойчивое предпочтение покупателей, отдаваемое определенным видам взаимозаменяемых турпродуктов – все это является неотъемлемыми организационными мерами, направленными на повышение конкурентоспособности туристской организации. Устойчивое внимание к проблемам туристского комплекса со стороны органов государственной власти всех уровней и наличие у национальной туристской администрации высокого статуса, достаточного для проведения необходимых преобразований. Совокупность основных приоритетных направлений национальной туристской политики по повышению уровня конкурентоспособности туристского комплекса за счет повышения статуса и расширения финансовых возможностей туристской организации является необходимым условием успешной реализации туристской политики и создания конкурентоспособного туристского комплекса. Комплексная реализация отмеченных мер требует существенной государственной поддержки, включая частичное бюджетное финансирование наряду с привлечением частного и иностранного капитала в модернизацию инфраструктуры туризма, создание и продвижение национального туристского продукта. При этом следует учитывать, что укрепляя конкурентоспособность туристской организации, в целях расширения экспорта туристских услуг, с учетом ограниченности инвестиционных ресурсов представляется целесообразной реализация стратегии избирательного роста, направленной на оптимизацию факторов конкурентоспособности приоритетных направлений приема иностранных посетителей (экологический, сельский, этнический, охотничий туризм).

1.4    Методы оценки конкурентоспособности фирмы Здесь мало, посмотрите и добавьте оценку внутренней и внешней среды

           Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время - критерием результативности этих мероприятий.         

        Кроме того, оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.

          В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

- разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

- выбора контрагентов для совместной деятельности;

- составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

- осуществления инвестиционной деятельности;

- осуществления государственного регулирования экономики.

      Анализ экономической литературы по рассматриваемой тематике позволяет выделить несколько подходов к решению сформулированной задачи.

        Матричные методы. Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

        Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.

      Методы, основанные на теории эффективной конкуренции. Суть подхода заключается в балльной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов.

      Комплексные методы. Оценка конкурентоспособности предприятия в рамках подобных методов ведется на основании выделения текущей и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В большинстве случаев текущая конкурентоспособность определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

Анализ существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятия позволяет отметить следующие общие недостатки представленных методов.

       Конкурентоспособность предприятия может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов. Определим искомые величины как коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования соответственно. Далее, путем сведения указанных коэффициентов в единый показатель, произведем оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия:

K = Kr * KI,          (1)

где
K -  конкурентоспособность исследуемого предприятия;

Kr - коэффициент операционной эффективности;

KI - коэффициент стратегического позиционирования.

Операционная эффективность обеспечивает получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль предприятия.

В качестве показателя прибыльности может рассматриваться рентабельность производства и реализации продукции, определяемая как отношение прибыли от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации. Однако оценка операционной эффективности на основе рентабельности по прибыли носит знакопеременный характер, что будет искажать показатель конкурентоспособности (например, оценка операционной эффективности может иметь одно и то же отрицательное значение как в случае убыточности рассматриваемого предприятия и прибыльности выборки, так и в случае прибыльности рассматриваемого предприятия и убыточности выборки, тогда как приведенные ситуации имеют абсолютно различное экономическое содержание). В этих условиях наиболее емким и универсальным показателем операционной эффективности представляется отношение выручки от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации. В математической форме:

r = В / З,          (2)

где
r - операционная эффективность предприятия;

В - выручка от реализации продукции;

З - затраты на производство и реализацию продукции.

Аналогично определим показатель операционной эффективности по выборке:

R = ВS / ЗS,          (3)

где
R - операционная эффективность по выборке;

ВS - выручка от реализации продукции по выборке;

ЗS - затраты на производство и реализацию продукции по выборке.

     Под выборкой понимается совокупность конкурентов, являющаяся необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. Выборка может состоять из одного или нескольких предприятий-конкурентов либо всех конкурирующих предприятий отрасли. Необходимо отметить, что в зависимости от целей исследования возможно формирование выборки не только из отраслевых конкурентов, но и любых других хозяйствующих субъектов, конкурирующих с исследуемым предприятием.

        Для оценки операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке:

Kr = r / R.          (4)

Стратегическое позиционирование обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости. Основным результатом и критерием стратегического позиционирования является занимаемая доля рынка. В качестве показателя стратегического позиционирования предлагается рассматривать изменение доли рынка в сравнении с предшествующим периодом.

Доля рынка предприятия может быть определена в виде следующего отношения:

Д = В / V,          (5)

где
Д - доля рынка предприятия;

В - выручка от реализации продукции предприятия;

V - объем рынка.

Доля рынка по выборке запишется так:

ДS = ВS / V,          (6)

где
ДS - доля рынка по выборке;

ВS - выручка от реализации продукции по выборке;

V - объем рынка.

Изменение доли рынка предприятия можно найти по формуле:

ΔД = (B / V) * (V0 / В0),          (7)

где
ΔД - изменение доли рынка предприятия;

В0 - выручка от реализации продукции рассматриваемого предприятия в предшествующем периоде;

V0 - объем рынка в предшествующем периоде.

Изменение доли рынка по выборке:

ΔДS = (ВS / V) * (V0 / В0S),          (8)

где
ΔДS - изменение доли рынка по выборке;

В0S - объем выручки от реализации продукции по выборке в предшествующем периоде;

V0 - объем рынка в предшествующем периоде.

Для оценки стратегического позиционирования необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта соответствующему показателю по выборке. С учетом выражений (7) и (8) получаем:

(ΔД / ΔДS) = (В / В0) * (В0S / ВS),          (9)

Заметим, что отношение выручки анализируемого периода к выручке предшествующего периода является индексом изменения выручки. Таким образом, отношение показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения объемов выручки:

(ΔД / ΔДS) = (I / IS) ,          (10)

где
I - индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

IS - индекс изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

I = (В / В0),          (11)

IS = (ВS / В0S),          (12)

Однако объемы выручки по природе своей совершают бóльшие колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует бóльшая колеблемость показателей стратегического позиционирования. Это обуславливает то, что основным фактором формирования показателя конкурентоспособности предприятия становится оценка стратегического позиционирования. В то же время показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования изначально предполагаются равносильными. В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на конкурентоспособность предприятия к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:

,          (13)

Тогда с учетом выражений (4) и (13) получаем:

,          (14)

Чем выше значение К, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0 < К < ∞. При этом, в том случае, если 0 < К < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К > 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке.

           При использовании этих методов, конкурентоспособность может быть рассмотрена с трех точек зрения: коммерческой, нормативно-правовой и технико-экономической. Конкурентоспособность изделие, которое со всех точек зрения наиболее полно соответствует требованиям потребителя, поэтому оценочные показатели, особенно сложных технических изделий, должны быть всесторонними.

         Оценивая свою конкурентоспособность, фирма должна сравнить свои сильные и слабые стороны, реально и критически проанализировать свои возможности. Оценка возможностей фирмы позволяет построить "многоугольник конкурентоспособности". Это широко распространенный метод, базирующийся на унифицированном подходе к каждому конкуренту, позволяющий провести сравнительный анализ конкурентоспособности одновременно относительно нескольких конкурентов. Накладывая друг на друга графические схемы, построенные на основе характеристик различных фирм, можно получить так называемый "радар конкурентоспособности" и наглядно увидеть сильные и слабые стороны одной фирмы по сравнению с другой.

     Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

- макроокружение (макросреда);

- микроокружение (внешняя микросреда).

   Анализ макросреды.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения туристического предприятия. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношения к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе её влияние и не может управлять ею.

          После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностировать этап процесса стратегического планирования.

         Первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.