Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2012 в 18:30, статья
Статья содержит сведения о направлениях развития инновационной деятельности в сфере туристических услуг и их грамотном применении на предприятиях данной отрасли. Также информирует об основных инновационных технологиях, их содержании, применении и эффективности.
В мастер-плане были подробно
рассмотрены особенности и возможности
Мальты, после чего был составлен проект
развития и совершенствования индустрии
туризма на острове. Акцент планировалось
сделать на развитие следующих видов туризма:
познавательного, спортивного (особенно
водные виды спорта), конгрессного, туризма
для людей "третьего" возраста и круизного
туризма.
В 1988 г. Министерство по туризму Мальты
организовало конференцию. Было рассмотрено
дальнейшее развитие Мальты согласно
мастер-плану. Стратегия развития должна
была принять два направления:
Структурированный план 1991
г. представлял собой: 1)свод законов
об использовании земельных
Сам план сохранения и продвижения Мальты
как исторического курорта осуществлялся
совместно с министерством по туризму
и министерством образования.
Проблему сезонности удалось преодолеть
благодаря активной деятельности авиакомпаний,
в частности "Air Malta" и "Lufthansa",
которые предложили значительные скидки
в зимний период, а также ряд скидок для
туристов "третьего" возраста.
В мае 1992 г. министерством по туризму была
назначена программа по дополнению мастер-плана.
Основной акцент планировалось сделать
на национальную и мотивационную диверсификацию
маркетинговой политики Мальты. Правительство,
ориентируясь на индустрию туризма как
на ведущую индустрию острова, составило
следующий план поддержки развития туризма:
В дополнение к программе
правительством принята программа
развития людских ресурсов туризма.
Цель программы заключается в
субсидировании правительством большинства
обучающих программ и курсов повышения
квалификации работников индустрии. При
открытии новой туристской организации
государство оплачивает 50 % затрат на
обучение персонала, что помогает значительно
повысить уровень профессиональной
компетенции работников отрасли
и обеспечивает конкурентоспособность
Мальты на международном туристском
рынке.
Стратегия Национальной туристской организации
по развитию Мальты и укреплению конкурентоспособности
острова на средиземноморском рынке включает:
Так, исполнительный директор
NTOM (А. Рейнод) в отчете за 1996 г. указал,
что одна из первостепенных целей индустрии
в целом - привлечь неохваченный рынок
путешественников. Хотя 40 % всех путешественников
по-прежнему составляют англичане, значительно
возрос поток туристов из Германии, Америки,
России. Поскольку Мальте приходится конкурировать
со всеми средиземноморскими курортами,
единственный способ выиграть в жесткой
конкурентной борьбе -предложить высокое
качество обслуживания и уникальный в
целом турпродукт.
NTOM рекламирует Мальту как универсальный
курорт с максимальным количеством предложений
для путешественников любого возраста
с удовлетворением интереса к уникальной
истории острова. Последняя рекламная
кампания представляет Мальту как центр
изучения английского языка и спортивного
туризма (90 % рекламы). Маркетинговая политика
NTOM заключается в следующем:
NTOM ежегодно публикует
отчеты, статистические данные и
исследования о проделанной
За ведение успешных рекламных
кампаний Мальта удостоена Observer Travel
Reward. Все рекламные мероприятия NTOM организует
совместно с авиакомпанией "Air Malta"
и при поддержке других авиакомпаний.
Работа NTOM в области R&D заключается в
ежегодном анализе рынка потребителей
с географической, социоэкономической
точек зрения, а также изменений систем
дистрибьюции, вопроса свободного времени,
изменения вкусов и доходов потенциальных
потребителей. Отдельному анализу подвергаются
конкуренты и их деятельность. Отчет, который
представляет отдел R&D, публикуется
и распространяется между туристскими
организациями Мальты.
Содержанием деятельности NTOM на 1998 г. было:
В условиях современной конкуренции
одержать преимущество над соперниками
реально только в случае высокой
профессиональной подготовки и используя
программы информационных технологий.
Подведем итог. Способы применения исследования
и разработки в области туризма не так
многочисленны, как в высокотехнологичных
областях промышленности. Еще не существует
строгих правил следования определенной
техники формирования и продвижения успешной
организации, хотя попытки открытия "фирмы
под ключ" уже предпринимаются. Разумеется,
успех обеспечен, когда коллектив будущей
компании высокопрофессионален и креативен,
обладает большим опытом в данной области
деятельности и располагает более чем
достаточным капиталом для открытия бизнеса.
Хотя инвестиции и гарантируют 50 % успешного
развития организации, конечный результат
зависит только от качества работы менеджмента.
Различные компании преследуют различные
цели в бизнесе, однако независимо от профессиональных
целей приходится находить баланс между
обшей стратегией бизнеса, маркетинговой
политикой, системой планирования и контроля
и принятой культурой в организации.
В отличие от высокотехнологичных отраслей
промышленности, исследование и разработка
в туризме не имеют тенденцию разделения.
Сложно разделить организации по принципу
R-интенсивных и D-интенсивных. Это может
быть объяснено тем, что туристская индустрия
по-прежнему находится в стадии активного
развития. Конкуренция в туризме достигла
максимальной отметки не так давно, и приемы
стратегического планирования и применения
R&D также достаточно новы. Те компании,
которые с самого начала привлекли для
работы опытный в области R&D персонал,
сумели занять лидирующие позиции на современном
туристском рынке: разумеется, подход
к исследованию был адаптирован именно
для туризма. В туризме занять выгодную
конкурирующую позицию реально при следовании
стратегии тотального улучшения качества
турпродукта, совершенствовании предоставляемых
услуг, повышении разнообразия предлагаемых
туров (услуг) - концепция диверсификации.
Концептуально важен аспект длительности
жизненного цикла продукта в туризме.
Как отмечают маркетологи, для ведения
выгодного бизнеса необходимо иметь несколько
продуктов на различных стадиях жизненного
цикла. В туризме, как и в других областях
деятельности, различные турпродукты
имеют разную длительность жизненного
цикла. В качестве примера можно привести
мальтийский рынок спортивного туризма.
Первоначальный немецкий и английский
рынок на Мальте - рынок познавательного
и рекреационного туризма. Если рассматривать
познавательный и рекреационный (П+Р) туризм
как определенный турпродукт со множеством
вариаций, то его можно характеризовать
как турпродукт с весьма длительным циклом
жизни. Рынок П+Р постоянно пополняется
новыми и новыми вариациями и составляющими
основного турпродукта, туроператоры
неутомимо представляют новые предложения
(основные туроператоры - "Thomas Cook",
"Kuoni Travel", "Hamelton"). Рынок спортивного
туризма получил развитие на Мальте несколько
лет назад и с тех пор активно развивается.
Хотя условия Мальты идеально располагают
к занятиям водными видами спорта, исследования
немецкого рынка показали, что немцы имеют
тенденцию часто менять туристские направления
по мере их открытия - в поисках более низких
цен и оригинальных предложений. Следовательно,
Министерству по туризму Мальты придется
спланировать отдельную стратегию по
удержанию немецкого рынка спортивного
туризма.
Степень связи "вниз по течению" при
рассмотрении туристского бизнеса имеет
даже большее значение, чем в других отраслях
деятельности. Успех презентации нового
турпродукта зависит от связи между R&D,
маркетингом, процессом предоставления
услуг и конечным потребителем. В туризме
связь "вниз по течению" имеет особое
значение, так как 80 % туристов - постоянные
клиенты туристских организаций и общение
с ними осуществляется путем обратной
связи. Большое значение имеет также взаимопонимание
между партнерами, осуществляющими обслуживание
туристов на различных стадиях.
Как и для высокотехнологичных отраслей
производства, в области туризма можно
выделить высокий, низкий и умеренный
уровни связи. Разумеется, высокий уровень
связи достигается только после многих
лет работы на рынке, причем с постоянными
партнерами. "Thomas Cook" знаменит жесткими
требованиями, предъявляемыми к партнерам,
а также высоким уровнем связи между собственными
подразделениями. В любом случае, чем строже
партнеры относятся друг к другу и чем
теснее связь между подразделениями в
одной организации, тем лучшее обслуживание
в конечном итоге получает клиент. Обратная
связь, как правило, осуществляется путем
анкетирования или посредством прямого
контакта туристской организации со своими
клиентами. Анкетирование в туризме - один
из наиболее эффективных методов получения
информации. Обратная связь также рассматривается
как эффективный метод налаживания связей
с общественностью и продвижения организаций
на туристском рынке.
6.3. Стратегии развития
бизнеса на базе новых
Инновации в индустрии туризма больше
не рассматриваются как просто желательные.
Своевременное реагирование туристских
компаний на новые технологические изменения
в различных областях деятельности, смежных
с туризмом, способность к созданию новых
методов работы и совершенствованию результатов
деятельности была признана необходимым
условием выживания компаний. Например,
господин Фокас, президент Афинской гостиничной
ассоциации, считает, что проживание в
отеле - один из самых важных моментов
во время отдыха и путешествий. Афины предлагают
туристам широкий выбор гостиниц - от шикарных
дорогостоящих до низкобюджетных. Требования
к деятельности гостиниц постоянно обновляются
и совершенствуются, и большинство владельцев
афинских отелей заинтересованы в том,
чтобы соответствовать современным нормам
и улучшать производственные мощности
с целью укрепления своих конкурентных
позиций на международном туристском
рынке.
Инновации, независимо от того, в процессе
ли разработки самой продукции или способах
и средствах распределения, могут оказывать
существенное влияние на увеличение корпоративного
дохода. Если компания не будет соответствовать
этим требованиям, она станет неконкурентоспособной.
Чтобы обнаружить факторы, оказывающие
воздействие на творческую созидательную
деятельность предприятия, необходимо
определить ключевые элементы эффективности
внедрения новшеств. Для проведения исследований
в определенных рамках рассмотрим те компании,
которые изучили и успешно применяют новые
концепции в своей деятельности. Это позволит
выяснить причины успешных нововведений,
а также выявить два основных предположения
о том, что же сдерживает введение новшеств
в туризме.
Во-первых,
это нежелание снизить сопротивление
инновациям внутри самих организаций. Во-вторых,
это нерушимость коммуникационных барьеров
между учеными, участвующими в исследовательском
процессе, результаты которых могут быть
применены в туризме, и управленцами. Исторически
сложилось, что управленцы и ученые испытывали
затруднения в понимании друг друга. Организации
и предприятия - это консерваторы, активно
сопротивляющиеся любым переменам.
Как правило, ученые представляют менеджеров
как бюрократов, бумажных червей и тунеядцев,
не способных к творческому неординарному
мышлению и являющихся препятствием для
творческих личностей, пытающихся работать
эффективно. Менеджеры, по мнению ученых,
больше заинтересованы в деньгах и власти,
чем в знаниях и инновациях.
Менеджеры же представляют ученых как
капризных единоличников, не имеющих понятия
о межличностных отношениях, сухих специалистов,
абсолютно не заботящихся как о продуктивности
и экономии, так и об общих целях предприятия.
Ученые преднамеренно представляют свою
работу как таинственную и непостижимую
и возражают против любых видов контроля.
Они больше заинтересованы в том, чтобы
произвести впечатление на своих коллег-ученых,
чем в успехе предприятия, на которое они
работают.
Однако управленцы настаивают на преодолении
любых барьеров, мешающих коммуникациям
между учеными и руководством компаний.
Современные новаторы осознают значимость
сотрудничества и поддержания контактов
между ними и ставят целью превратить
инновации в туризме в непрерывный процесс.
Преодолев представление о непоколебимости
коммуникационных барьеров, управление
доказало способность продвигаться вперед
к открытиям и научным прорывам, которые
так необходимы им для увеличения доходов
и обеспечения длительного срока деятельности
их предприятий. Они смогли проанализировать
и обосновать эффективные подходы к рационализации
творческих мощностей компании. Основываясь
на их опыте, можно сформулировать три
критерия успеха инноваций в туризме:
Взаимосотрудничество
ученых и руководства компаний
В тех компаниях, где внедрение инноваций
принесло значимые результаты, руководство
высшего звена придает существенное значение
исследовательскому процессу. Оказывается,
что менеджеры гораздо лучше справляются
с выявлением научно-исследовательских
возможностей компании, чем они себе это
представляют. Кроме того, управленцы
- единственные, кто знает реальное положение
дел в компании. И только у них есть полномочия
предлагать новые направления деятельности
предприятия.
Часто ученые чувствуют некоторую ограниченность
в решении задач, имеющих соответствующую
теоретическую основу. На самом деле, если
бы они работали в чисто теоретической
сфере, их выбор был бы чрезвычайно узок,
централизован на проблемах только этой
области, ограничен их собственными наблюдениями
и традиционными рамками исследований.
Таким образом, профессиональный ученый
редко работает в направлении, которое
на 100% обеспечило бы ему открытия, необходимые
для осуществления инноваций. В конечном
счете только топ-менеджмент может приводить
в соответствие научно-исследовательские
и коммерческие цели компании на каждой
стадии инновационного процесса.
Однако это не так легко. Менеджменту высшего
уровня придется разрабатывать такую
исследовательскую программу, которая
одновременно соответствовала бы как
рыночным требованиям, экономическим
целям развития предприятия, так и общему
состоянию науки и техники. Было выявлено
два ключевых фактора успеха. Прежде всего
это то, что новаторы умеют противостоять
любым негативным моментам в их работе,
а также то, что они продвигаются все дальше
и дальше вперед в решении трудных задач.
Они не принимают "нет" в качестве
ответа.
Одна из причин неудач некоторых компаний
в области инноваций - чрезмерный консерватизм.
Ученые предпочитают заниматься четко
обозначенными проблемами, которые будут
разрешены в будущем с помощью уже известных
методов. Менеджмент предпочитает заниматься
теми задачами, решение которых гарантированно
принесет прибыль. Такие два консервативных
подхода ограничивают и снижают ценность
большинства исследований и разработок,
ведущих к инновациям в туризме. Но когда
ученые и руководство объединятся и докажут
готовность к значительному риску, неизбежному
как в экономике, так и в науке, и когда
обе стороны примут на себя все необходимые
обязательства, тогда результаты, возможно,
превзойдут все предполагаемые ожидания.
Процесс, ведущий к успешным нововведениям,
связан не с решением второстепенных производственных
проблем, а с долгосрочными целями, выражающимися
как в социально-экономическом направлении,
так и в направлении технического развития.
Проводя исследования, следует опираться
на два типа инноваций: