Японская система бережливого производства

     Бережливое  мышление дает надежду на достижение совершенства в долгосрочной перспективе, но большинство из нас живут и  работают в более краткосрочных категориях. А что может дать нам бережливое производство прямо сейчас?

     На  основании наблюдений за организациями по всему миру выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

     Такой поразительный эффект возникает  из-за радикальных улучшений (кайкаку) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен), которые двигают фирму к совершенству уже постепенно. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. Комбинируя кайкаку и кайдзен, можно продолжать улучшения бесконечно.

     Бережливое  производство - это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку. Традиционно люди пытаются добиться экономического роста с помощью новых технологий и интенсивного обучения. По логике, сокращение стоимости информации вкупе с обучением современным методам управления должно давать неплохой прирост производительности. Неоспоримое преимущество бережливого производства - прозрачность. Все участники процесса - субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники - могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить пути повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений  очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.

     Этот  метод схож с американской политикой  «менеджмента с открытыми картами», где финансовая прозрачность и материальное вознаграждение сотрудников за результаты работы - это ее ключевые элементы. Между этим и нашим подходом есть много общего. Сложности возникают, когда надо связать прозрачность финансов и вознаграждения за результаты работы с улучшением этой самой работы. Если никто не знает, как выполнять работу более эффективно, люди будут просто отсиживать свои рабочие часы. Ответ лежит в организации потока и принципов вытягивания, о которых пойдет речь на страницах этой книги. Когда сотрудники будут незамедлительно получать информацию о разработке продукта, приеме заказов, производстве и степени удовлетворенности потребителя, большинство методов «кнута и пряника», на которых построен «менеджмент с открытыми картами», отпадут за ненадобностью.

     Создание  бережливого производства приводит к тому, что деньги в результате значительного сокращения запасов  и ускорения возврата на инвестиции начинают просто сыпаться на голову. Способность  к проектированию и изготовлению того, что действительно нужно  потребителю, в то время, когда ему  это нужно, означает, что все прогнозы объема продаж можно выбросить в  мусорную корзину. Теперь можно просто прислушиваться к потребителю и  делать то, что ему нужно. Это означает, что вы позволяете потребителю  вытягивать продукт из ваших рук тогда, когда ему это требуется, вместо того, чтобы подсовывать ему всякий хлам.

     Добрая  половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам  поток. Поэтому потребитель и  не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

     Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем  типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы - быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов <правильные> технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

     Однако  не все так радужно. За последние  годы произошла революция в сфере  применения роботов, новых материалов, микропроцессоров, персональных компьютеров  и биотехнологий. Правда, при этом объем внутреннего продукта на душу населения во всех развитых странах  не вырос ни капли. Проблема не в  самих по себе новых технологиях, так как они охватывают очень  малую долю экономики. Очень мало компаний могут, подобно Microsoft, за короткое время вырасти в гигантов бизнеса. Большинство предприятий в сфере строительства, жилищных услуг, транспорта, питания, производства и предоставления услуг меняются очень медленно. Более того, они могут вообще не измениться, если не будет найден способ создания ценности и применения новых технологий при помощи командной работы. А ведь эти традиционные виды деятельности отвечают за более чем 95% всего производства и потребления. Иначе говоря, все экономически активные страны представляют собой смесь традиционных видов деятельности, выполняемых традиционными способами. Новые технологии и капитал могут обеспечить рост в долгосрочной перспективе. Внедрение же бережливого производства гарантирует, что этот рост будет достигнут в течение нескольких ближайших лет.

     И последний момент, какой мы не можем  не отметить. Не стоит думать, что  бережливое производство имеет одни лишь плюсы, и не имеет никаких  минусов. Конечно же, так в жизни  не бывает. Поэтому стоит иметь  в виду, что возможны ситуации, когда  производство партиями (разновидность  массового производства) оказывается  предпочтительнее бережливого производства. Кроме того, ряд специальных исследований показал следующее. Система бережливого производства предъявляет столь высокие требования к напряженности труда работников, что растет число невыходов на работу из-за временной нетрудоспособности. Как было отмечено в, Toyota стала вводить в производство специальные буферные зоны для того, чтобы снизить интенсивность нагрузки на людей. Интересно, что эти буферные зоны предлагается не рассматривать как потери, поскольку они необходимы для обеспечения необходимых условий труда. На практике, довольно большое количество компаний, практикующих бережливое производство вслед за Toyota широко используют труд т.н. временных рабочих, работающих по краткосрочным контрактам, которые могут быть легко уволены в случае сокращения объёмов производства. Например, в 2004 г. на Toyota было занято 65 000 постоянных рабочих и 10 000 временных 
 
 
 
 
 

§ 2.2 Бережное производство на примере конкретных фирм и корпораций 

     Как обеспечить поддержку преобразованиям? Как добиться лидерства от менеджеров и вовлечь весь персонал в процесс непрерывного совершенствования? Как построить сбалансированную программу

изменений и ее реализовать: с чего начинать, какие методики и в какой последовательности применять? И главное, что же является архимедовым рычагом — методики с инструментами или преобразования в умах и

чувствах людей? – Все эти вопросы на предприятии должна решать система организации производства. Из всех существующих производственных систем, на мой взгляд, наиболее актуальной для России в силу ее гуманистической направленности и высокой эффективности является Система «бережливого производства». По данным журнала «Эксперт» почти двести пятьдесят российских компаний уже начали работать с использованием системы Toyota. Но путь от первых сэкономленных средств до реального роста конкурентоспособности – длинная временная и культурная дистанция.

     Как показывает исследование ИКСИ (Института комплексных стратегических исследований) «наиболее склонны к внедрению «бережливого производства» предприятия черной и цветной металлургии, а также весь спектр машиностроения во главе с автомобильной промышленностью. В условиях предположительно скорого открытия рынков эти отрасли первыми осознали острую необходимость в реорганизации своих производств. Основная цель изменений – обеспечить высокое качество производства и выпускаемой продукции при достаточно низком уровне цены на нее. Конкуренция по сочетанию цены и качества на современном рынке

стала явно доминирующей, и поэтому производителю  следует думать о перспективе  роста первого компонента и возможностях снижения второго. Для обеспечения нужного эффекта в Японии была соответствующая производственная система (полное название – Toyota Production System, TPS), позже доработанная в США (аналог TPS – Lean Manufactoring). В России она получила известность как ЛИН или «бережливое производство».

По результатам  опросов, уровень проникновения  элементов японской системы бережливого  производства в российскую промышленность достаточно высок – около 30%. Характерно, что первым адептом модной системы  организации производства стало  отечественное машиностроение. Среди  предприятий, которые начали системно применять методы бережливого производства в России, «Инструм-рэнд», ГАЗ, «Соллерс», КАМАЗ, НефАЗ, «ВСМПО-АВИСМА», Челябинский кузнечно-прессовый завод. Однако пока до японского качества и производительности нам далеко.

      Сегодня элементы бережливого производства внедряет Кировский завод. Однако ретроспективный  взгляд на действия его подразделений  в недалеком прошлом показывает, что исторический опыт позволил предприятию  воспроизвести некоторые элементы этой системы намного раньше. По Джиму Вумеку, алгоритм внедрения бережливого производства требует найти или создать кризис. В России искать или создавать кризисы не надо – за ними у нас дело не станет.

Кировский завод когда-то выпускал 25 тыс. тракторов  в год, сегодня – менее тысячи. Столь резкое снижение объемов производства потребовало коренных изменений  в организации и управлении. Директор Петербургского тракторного завода (ПТЗ, дочернее предприятие ОАО «Кировский завод») Александр Крикунов вспоминает: «Производство изменилось коренным образом, и началось это еще в 1995 году. Тогда мы закрыли штамповочное производство, которое требовало  серьезных объемов выпуска, больших  площадей, основательной подготовки производства, изготовления штампов. Начали менять производство под объем, который  был нужен рынку».

Но для  выпуска 1 тыс. тракторов в год  делать штампы нецелесообразно. И ПТЗ  одним из первых купил современное  швейцарское оборудование для лазерного  раскроя и гибки металла, которое  позволяет изготавливать сотни  однотипных деталей без использования штамповки. Производство стало мобильнее, что позволило значительно расширить номенклатуру деталей, предоставило новые возможности для расширения модельного ряда и ускоренного обновления моделей.

Удачным ходом стало создание ООО «Русские кузнечные заводы» (РКЗ) – совместного  предприятия Кировского завода и  Челябинского кузнечно-прессового завода (ЧКПЗ) – единственного в стране кузнечного производства, сертифицированного по международному стандарту TS 16949. С  помощью РКЗ, на котором установлено  оборудование для изготовления тяжелых  горячих штамповок (до 300 кг), челябинцы рассчитывают выйти в 2012 году по объемам производства на второе место в России (после компании «КАМАЗ-Металлургия»). С начала сентября 2010 года совместное предприятие начало выпуск продукции, значительная часть которой используется для нужд Кировского завода, прежде всего ПТЗ. По оценке генерального директора ОАО «Кировский завод» Георгия Семененко, «совместное предприятие позволило Кировскому заводу не только сохранить кузнечно-прессовое подразделение, ставшее убыточным, но и создать условия для его загрузки и вывода на новый уровень качества и себестоимости продукции».

Под сокращенную  программу производства был перестроен и механический цех ПТЗ. Изготовление трансмиссий для тракторов –  сложный и многоступенчатый процесс. До недавнего времени оборудование, на котором изготавливались детали трансмиссии, не отвечало современным  требованиям. Главный инженер ПТЗ  Александр Соколов вспоминает: «В механическом цехе имелось около 900 станков, которые занимали производственные площади более 30 тыс. кв. м. Группы станков, требующих сложного обслуживания, закреплялись за 200 рабочими. Станки, проработавшие  свыше 30 лет, постоянно нуждались  в ремонте, которым занимались десять ремонтников. Переналадка агрегатного  станка занимала у наладчика не менее  половины смены, при этом получались детали с отклонениями, следовательно, портилась заготовка. Любой сбой на агрегатном станке приводил к выбраковыванию деталей. Такие технологические приемы сегодня не могут быть эффективными».

Все это  нетерпимо в системе бережливого  производства и называется японским словом «муда», которое означает потери, отходы – то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает  ценности.

      Развёртывание концепции ЛИН в России представлено на Лин-карте - первой в мире карте бережливого производства. На ЛИН-карте, созданной ИКСИ и Блогом о производственном менеджменте, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди — то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно дополняется, в том числе благодаря заявкам и информации пользователей. По заявке можно отметить на карте любую организацию, использующую методы lean, и любого человека, имеющего какое-либо отношение к бережливому производству.