Японская система бережливого производства

ВВЕДЕНИЕ 

     Термин  «бережливое производство» может  ошибочно навести на мысль, что речь идет о сугубо производственных вопросах, в лучшем случае, об одном из подходов к парадигме производственной стратегии  компании. Однако, такой вывод далек  от реалий.

      Идеи и практика бережливого производства (Lean production), начинают все глубже проникать в российскую деловую жизнь. Об этом свидетельствует не только активность на издательском фронте (за последний год переведено и издано несколько серьезных трудов по данной проблематике) и рост популярности соответствующих тренингов и семинаров, но также и реальные проекты российских компаний по созданию экспериментальных производственных участков, построенных по канонам бережливого производства.

     Сам термин «бережливое производство»  может ошибочно навести на мысль, что речь идет о сугубо производственных вопросах, в лучшем случае, об одном  из подходов к парадигме производственной стратегии компании. Однако, такой  вывод далек от реалий: Бережливое производство - это достаточно стройная и относительно полная философия  организации и ведения бизнеса, которая затрагивает, лучше сказать, вбирает в себя практически все  аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие и управление маркетингом.

     В рамках парадигмы бережливого мышления значительный акцент делается на организационном  развитии компании, человеческом факторе, развитии персонала, управлении изменениями, развитии организационной культуры и ряде других вопросов, непосредственно  выходящих на уровень стратегических решений и попадающих в сферу  ответственности топ-менеджеров компании.

     Целью данной работы является раскрытие сущности концепции бережливого производства, а также анализ возможностей внедрения  и функционирования бережливого  производства на предприятиях России. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА 

     § 1.1 История возникновения бережливого производства

     Отцом бережливого производства считается  Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation в 1943 году, интегрируя лучший мировой опыт. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS). Система Toyota стала известна в западной интерпретации как Lean production, Lean manufacturing, Lean. Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внёс соратник и помощник Тайити Оно — Сигео Синго, создавший в числе прочего метод SMED. Производственной системы Тойоты и бережливого производства Тайити Т.Оно начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало - и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как ещё назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Идеи бережливого производства были высказаны ещё Генри Фордом, но они не были восприняты бизнесом, поскольку значительно опережали время. Крупнейшие мировые компании успешно используют опыт Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (США), Porsche (Германия), Инструм-рэнд (Россия) и многие другие. Первым распространителем философии Кайдзен во всем мире стал Масааки Имаи. Его первая книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success» издана в 1986 году и переведена на 20 языков.

     Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном  секторе.

Постепенно  бережливое производство вышло за рамки  предприятия. Теперь при помощи бережливого  производства оптимизируют сферу услуг  и процесс общения потребителя  и поставщика, процесс доставки и  обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

     Одной из крупнейших площадок по обмену передовым  опытом бережливого производства являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российские форумы), которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.

     По  данным исследования Института комплексных  стратегических исследований (ИКСИ) о  распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был  проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе  Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006—2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Lean, принятая правительством Татарстана. Японский опыт управления вызвал интерес в мире в 1960-е годы, что связано с поразительными и неожиданными для многих успехами этой страны в экспорте продукции обрабатывающей промышленности. Специфической особенностью успехов Страны восходящего солнца стал стремительный рост качества товаров, что специалисты связали с особенностями менеджмента. Японские методы управления начали изучать и копировать фирмы других государств.

     Сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепцию адаптировали к  условиям непрерывного производства, а потом и для торговли, сферы  услуг, коммунального хозяйства, здравоохранения, государственного управления и даже вооруженных сил.

     В последние годы в России, как и в странах бывшего Советского Союза, существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. К сожалению, этот интерес проявился лишь в последнее время. В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее Управление Качеством (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое. К сожалению, страны постсоветского пространства не имеют своих разработок в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Поэтому российским управленцам предстоит многое освоить из зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.

     Концепция «Бережливое Производство и Мышление» (Lean Thinking and Manufacturing) занимает одно из наиболее видных мест среди современных предложений по менеджменту. Однако культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость». Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла – на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель – из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого. Честно говоря, найти разумное объяснение этому невозможно. Конкурентное преимущество российских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками.

     Поэтому сегодня нужно пересмотреть всю  организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь. При этом еще раз хочется подчеркнуть  необходимость интегрированного подхода, включающего качество и концепцию, методы и инструменты бережливого производства. Исходя из проблематики функционирования российских предприятий, специалисты в области менеджмента качества считают, что освоение концепции бережливого производства и применение ее методов является чрезвычайно важным фактором для улучшения деятельности всех звеньев производственной системы. 
 
 
 
 
 
 
 

§ 1.2 Основные принципы и инструменты бережливого производства

     Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С  точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда  происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «му́да». Му́да — это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

     В соответствии с концепцией бережливого  производства всю деятельность предприятия  можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и  процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для  потребителя, с точки зрения бережливого  производства, классифицируется как  потери, и должно быть устранено.

     Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

     Другие  принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации).

     Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах» (которые часто называют «столпами TPS»): системе дзидока и «точно вовремя».

1. принцип «точно вовремя» (just-in-time);
2. принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта. Также известен как "дзидока", что означает встраивание качества.

     Принцип «точно вовремя» заключается в том, что во время производственного  процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии строго в тот момент, когда  это нужно, и в строго необходимом  количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, может добиться сведения к  нулю складских запасов.

     Второй  принцип, на который опирается производственная система Тойоты, а, следовательно, и  бережливое производство, называется «автономизацией» (autonomation). Его не следует смешивать с обычной автоматизацией (automation). Автономизацию иногда называют автоматизацией с элементом интеллекта, или «автоматизацией с человеческим лицом». Автономизация выполняет двойную роль. Она исключает перепроизводство, важную составляющую производственных потерь, и предотвращает производство дефектной продукции.