Стилі керівництва в концепції Р.Лайкерта

      На думку Р.Лайкерта, четверта система є найдієвішою [25, 312]. 

      2.3 Система керівництва за Лайкертом      

      Проведене у 1988 році опитування 1500 менеджерів європейських компаній показало, що до найважливіших  лідерських якостей керівники відносять  здатність формувати ефективну команду (96%), прислухання до думки колег і підлеглих (93%), приймати рішення (87%) і залучати інших у їх здійснення (86%) [21, 240].

      Найбільш  широкий і визнаний поділ стилів керівництва отримала система, розроблена американським психологом Ренсісом Лайкертом. Йому вдалося виявити, що реальні стилі управління можна представити у вигляді континуума від 1 до 4, що представлені у таблиці [14, 425].

      У першій моделі керівник не довіряє  підлеглим, дуже рідко долучає їх до процесу прийняття рішень. Основним стимулом виступають страх і погроза покарання, а винагороди носять випадковий характер, як і сама взаємодія керівника із підлеглими. Делегування повноважень відсутнє. Відносини будуються на взаємній недовірі. Формальна і неформальна організації знаходяться у стані протиборства. Дані керівники мають характеристики автократа [14, 427].

      Керівники у другій системі зазвичай підтримують авторитарний тип стосунків із підлеглими, хоча інколи і  допускають обмежено їх до процесу прийняття рішень [11, 240]. Частина рішень делегується «вниз». Мотивація уже здійснюється у вигляді винагород, а покарання є потенційним, і теж виступає стимулом для працівників. Неформальна організація існує, але лише частково протистоїть формальній.

      У третій моделі керівництво проявляє велику, але не повну довіру до підлеглих. Найважливіші питання вирішуються «нагорі», частково делегуючись «униз». Крім систематичних винагород та випадкових покарань, до мотивації також входить обмежене залучення сумлінних працівників до процесу прийняття рішень. Це супроводжується довірою і відвертістю з боку підлеглих з елементами страху. Неформальна організація може і не виникнути, але у тому випадку, якщо вона існує, то неспівпадіння із формальною є частковим.

      Нарешті, четверта модель характеризує повну  взаємну довіру, що виникає між  керівником і підлеглими. Потік комунікації іде не лише зверху-вниз, але і горизонтально. Мотивацією виступає залучення працівників до прийняття рішень, що стосуються установлення цілей організації, форм стимулювання і методів організації праці. Взаємодія проходить у дружній формі з високим рівнем довіри. Формальна і неформальна організації, як правило, співпадають.

      Лайкерт назвав модель 1 орієнтованою на задачу з жорсткою сконструюваною системою управління, а модель 4 – орієнтованою на взаємовідносини, в основі яких лежить бригадна організація праці, колегіальне управління, делегування повноважень і загальний контроль. Моделі 2 і 3 виступають проміжними [14, 428].

      Лідери  системи 4 відповідають керівникам, які  дозволяють брати участь працівникам  в управлінні (теорія «У»). Крім того вони орієнтовані на людину, в протилежність керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

      Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:

• процеси лідерування;
• процеси мотивації;
• процеси комунікацій (формальної і неформальної);
• процеси взаємодії (керівник                  підлеглий);
• процеси прийняття рішень( зверху, знизу);
• процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);
• процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);
• процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

      Відповідні  значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління.

      Базисну бюрократичну форму організації  Р.Лайкерт назвав "Система 1". Іншою  крайньою формою є "Система 4".

      Лайкерт вважав, що до "системи 4" як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

      Дослідження Лайкерта показали, що    найефективніші  керівники низової  ланки  приділяли  увагу,  перш за все,  людським   аспектам проблем, що поставали перед їхніми підлеглими, і  створювали  відносини,  засновані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли  підлеглих  на  виробничі групи і ставили перед ними ускладнені завдання. При цьому вони  використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими.

      Таким чином, поведінковий підхід (так само як  і бюрократичний) є універсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної,так і поведінкової теорій організації.

      Дослідження Лайкерта показали, що самі ефективні  керівники нижчої ланки приділяли  увагу, перш за все, людським аспектам проблем, які постають перед їх підлеглими, і створювали відношення, основані на взаємодопомозі. Вони продумано розділяли підлеглих на виробничі групи і ставили перед ними ускладнені задачі. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних бесід з підлеглими, обговорюючи вигоди цього стилю для організації. Лайкерт відмічає: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становится достоянием группы, которые она развивает и совершенствует … взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает груповой лояльности и ищет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем груповое взаимодействие собраний, где принимаются решения.» [24, 126]. Інші вчені прийшли до аналогічного висновку. Але висновки Лайкерта можуть використовуватися не до всіх ситуацій.

      Нездатність більш ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилями  керівництва, задоволеністю і продуктивністю є яскравим показником того, що в  усіх випадках діють один і більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати свою увагу не лише на керівника і виконавця, а й на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це було не легко. Однак були розроблені чотири ситуаційні моделі, які допомогли розібратись в тяжкості процесу керівництва: ситуативна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела і Хауза “шлях – ціль”, теорія життєвого циклу Херсі і Бланшера і модель прийняття рішень керівникам Врума – Йєтрона.

      Стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації і сприятливий для підлеглих, залежить від двох ситуаційних факторів: особливих якостей підлеглих, а також потреб і взаємодій зі сторони зовнішнього світу.

      Коли  у підлеглих є особлива потреба  в самоповазі, стиль підтримки (тобто  орієнтований на людину чи людські відносини) буде найбільш вдалим. Але, якщо у підлеглих він існує в автономії і самовираженні, то вони більше віддають перевагу інструментальному (орієнтованому на задачу) стилю. Оскільки їх перше бажання – сконцентрувати свої зусилля на задачі і виконанні її, вони дають перевагу тому, щоб керівник сказав їм що потрібно робити, і довірив їм самим слідкувати за рішенням задачі.

      Другою  особистою характеристикою, яка  впливає на відповідний стиль  керівництва є впевненість підлеглих  в тому, що вони можуть вплинути на зовнішній світ. Вчені – біхевіористи називають цю характеристику “пунктом контролю”. [27, 690-698]

      В своїй основі пункт контролю відноситься  до ступеня впевненості керівника  в тому, що його дія впливає на те, що з ним трапляється. Індивіди, які вірять що вони насправді впливають на оточення, дають перевагу стилю керівництва, що дозволяє участь підлеглих в прийнятті рішень. Ті, хто вважають, що вони мало впливають на зовнішній світ, що всіма подіями в світі розпоряджається доля чи фортуна, дають перевагу авторитарному чи інструментальному стилю. [7, 28-33]

      Керівник  який хоче працювати найефективніше, отримує все, що можливо від підлеглих, не може дозволити собі використовувати якийсь один стиль керівництва протягом всієї своєї кар’єри. Скоріше керівник повинен навчитись використовувати свій стиль, методи і типи в пливу, які найбільш підходять для конкретної ситуації. Якби когось попросили назвати якийсь один найкращий стиль керівництва, це був би “адаптивний”, чи стиль орієнтований на реальність. Даючи опис цього орієнтованого на реальність стилю Арджіріс відмітив, що він: «…развивается по многим направлениям. Корни его разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стиль руководства … Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающийся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации … Ни один стиль руководства не может считатся самым эфективным … Потому эфективные руководители – это те, кто может вести себя по разному в зависимости от требований реальности.» [19, 116-118]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Висновок

      При розгляді своєї курсової роботи я  розглянула та осягнула багато понять, які мені відкрилися «з нових сторін». Це й безпосередньо поняття «управління», «лідерство», це градація і смислове наповнення таких понять як: керівництво, стилі керівництва, підходи до лідерства.

      Головна задача вивчення менеджменту як наукової дисципліни  полягає  в одержані  комплексу знань відносно  вибору нових форм та методів управління  при утворенні комплексу знань відносно цілісної, ефективної та гнучкої системи управління організації в умовах   ринкової економіки, яка тільки розвивається.

      Тому  головним завданням сучасного керівника  є застосування і слідування ефективному стилю керівництва. Адже грамотно спроектована робота неодмінно створюватиме у підлеглих внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в вироблену продукцію, спонукатиме їх до повної віддачі.

      Не  існує єдиних універсальних засобів управління персоналом, ефективних і дієвих у всіх організаціях за будь-яких обставин. Проте будь-який метод керівництва базується на прийнятій організацією стратегії управління людськими ресурсами, досягненні максимальних результатів у виробництві.

      Персонал  організації постійно змінюється, тобто  відбувається плинність кадрів, тому дуже ризиковано розраховувати, що концепція, яка спрацювала один раз у певній організації, з певними умовами, знову буде ефективно діяти у  організації навіть із подібним кліматом і середовищем. З професійним ростом, розвитком особистості розширюються і її можливості та потреби, задоволення яких напряму залежить від політики керівника.

      Тому  можна із впевненістю стверджувати, що процес вироблення стилю керівництва  для урахування рис та особливостей підлеглих є кропіткою та нескінченною справою. В теорії вивчення керівництва та лідерства, а саме їх класифікація на моделі, стилі (за різними ознаками та критеріями) мали місце дослідження біхевіористів – прихильника підходу за поведінкою до лідерства – Ренсіса Лайкерта та прихильників ситуативного підходу та особистісного підходу.

            Заслуга Лайкерта полягає  у тому, що він разом зі своїми колегами Мічиганського університету розробив альтернативну систему  керівництва. Він запропонував чотири базових системи стилів лідерства: експлуататорсько-авторитарний (керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою); доброзичливо-авторитарний (керівники поблажливі, впевнені у собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем); консультативно-демократичний (керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, вико-ристовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими) та заснований на участі (керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постановки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, організовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп).