Социологический подход в управлении неформальными группами

3.      Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава – начальников подразделений, филиалов, отделов, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией, переведя их в категорию защитников точки зрения организации. Руководство поощряет их приверженность организации путем создания клубов руководящих работников,  посредством официальных обедов и конференций. Довольно редко бывает легко завоевать лояльность руководящих работников и добиться их самоотождествления с организацией. На каждом администраторе всегда висит бремя, тянущее его вниз. Он не может быть совершенно невосприимчивым к позициям и требованиям нижестоящих работников. Противовесом его человеческим склонности находить удовлетворение в самоотождествлении со своими подчиненными может служить лишь перспектива большего удовлетворения в качестве компенсации за отождествление с теми, кто занимает более высокое положение.(9)  

4.      Замена руководителя “среднего звена”.   Если добиться лояльности главы подразделения не удалось, то учреждение может заменить его – и порой заменяет – тем, кто ему предан. Однако применение этого метода имеет свои пределы. Во-первых, если трудовой коллектив отказался способным удержать лояльность прежнего руководителя, он вполне может оказаться способным и завоевать лояльность нового. Не знакомый прежде с работой руководитель вынужден опираться на профессиональные советы своих подчиненных. Он подвергается такому же давлению со стороны организации и групп, как и его предшественник. Он сталкивается с теми же явлениями. Он каждый день общается с подчиненными, которых в конце концов начинает любить и уважать.    Во-вторых, в тех случаях, когда новый руководитель сопротивляется самоотождествлению со своим подразделением и сохраняет лояльность учреждению в целом, появляются новые трудности. Прежний разрыв в цепочке отождествлений между подразделением и учреждением может смениться новым пробелом между руководителем и его подразделением. Новый руководитель может не суметь обеспечить сотрудничество и необходимый вклад подчиненных, и положение учреждения может оказаться не лучше, чем прежде. Поэтому замена руководителей – это механизм ограниченной пригодности для укрепления лояльности со стороны структурного подразделения по отношению к учреждению, в которое оно входит.(9) 

5.      Перевод сотрудников на другое место работы. Многообещающим механизмом укрепления лояльности членов организации и усиления их самоотождествления с организацией служит практика переводов сотрудников из подразделения в подразделение, приводящая к появлению людей, обладающих разнообразным опытом. Подобные индивидуумы, отождествляющие себя с организацией, служат противовесом разобщающим силам отождествления с узкой группой.  

6.      Размещение кабинетов. Еще один механизм воздействия заключается в правильном распределении кабинетов.

7.      Признание естественных лидеров. Решающий административный механизм контроля за групповым поведением – это выявление естественных лидеров и управление ими. Один из современных теоретиков Девис, развивая эту мысль, пишет: “Каждому руководителю надлежит знать, кто является лидером в каждой неформальной группе и работать с ним, поощряя тех, кто не мешает, а способствует достижению целей организации. Когда неформальный лидер противостоит своему работодателю, его широкое влияние может подорвать мотивацию и удовлетворенность выполняемой работой у сотрудников формальной организации”.(7)Если естественный лидер находится вне формальной организационной схемы, он зачастую рассматривается как “возмутитель спокойствия”. Он может стать центром коллективного сопротивления влиянию организации, и если в нем сильно развита склонность к доминированию, т.е. если он активно проявляет властолюбие, то он, возможно, начнет сознательно или неосознано совершать поступки, которые позволят ему возглавить неформальную группу в ее сопротивлении организации.  Бдительному руководству нередко удается контролировать и использовать эти разрушительные тенденции путем “поглощения” естественных лидеров и предоставления им официального признания.  Поскольку количество руководящих постов ограничено, проблему естественного лидера не всегда можно решить повышением. Порой альтернативное решение дает горизонтальное перемещение. (3)  

8.      Обмен информацией в организации. Процесс обмена информацией в организациях условно можно разделить на две категории: формальная и неформальная передача информации. Система неформальной передачи информации является одновременно необходимой, неизбежной и иногда раздражающей. Она вносит разлад в официальные соотношения полномочий и затрудняет координацию.Гибкое использование её развитой системы дает возможность выполнять свои задачи быстро и оперативно. При этом сотрудники могут достичь полноты понимания, а руководству организации добиться большего влияния на неформальные группы, что было бы невозможно при наличии лишь формальной системы.(9)

3. Применение данных методов для повышения эффективности управления неформальными группами на предприятии “Металлист”

     Одним из вариантов проведения исследования эффективности управления неформальными группами является опрос руководства организации. Данный метод был использован на предприятии “Металлист”. Вопросы, заданные руководству организации, представлены в следующем порядке:

1.              Знаете ли Вы о существовании в вашей организации неформальных групп:

1.              Да; 2.              Нет.

2.              Причиной возникновения неформальных групп является:

1.              Результат неэффективного управления организацией;

2.              Естественное стремление человека к объединению с другими людьми.

3.              Ограниченность формальной организации;

4.              1 и 2;

5.              2 и 3;

6.              1 и 3;

7.              1,2,3.

3. Считаете ли Вы, что для того чтобы справиться с неформальной группой необходимо:

1.              Уничтожить ее;

2.              Не обращать на нее внимания;

3.              Взаимодействовать с ней.

4. Какие из нижеперечисленных характеристик, по Вашему мнению, отражают особенности неформальной группы:

1. В основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

2. Наличие своих лидеров;

3. Сопротивление переменам, которые могут произойти в их организации;

4. Осуществление социального контроля;

5. Все вышеперечисленные.

5.              Какое влияние, по Вашему мнению, несут в себе неформальные группы на деятельность формальных групп:

1.              Положительное;

2.              Отрицательное;

3.              И то и другое;

4.              Никакого.

5.              Считаете ли Вы, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей:

1. Да;  2. Нет.

6. Перед тем, как принимать какие-либо действия, просчитываете ли Вы их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы:

1. Да;   2. Нет.

7. При принятии каких-либо решений, привлекаете ли Вы членов организации к обсуждению данных вопросов:

1.              Да, привлекаю;  2.              Нет, не привлекаю;

3.    Привлекаю, когда считаю это необходимым для себя. 

8. Устраиваются ли в Вашей организации вечеринки, клубы, спортивные соревнования или какие-нибудь другие мероприятия, в которых участвуют весь коллектив предприятия: 

1.              Да;

2.    Нет, я не вижу в этом никакой необходимости;

3.    Нет, но считаем это необходимым и планируем в будущем.

9.      Существуют ли у Вас на предприятии клубы руководящих работников , специально отведенные места в столовых учреждения , проводятся ли официальные обеды и конференции для руководителей “среднего звена”, или существуют какие-нибудь другие “льготы” для данной группы сотрудников:

1.Да;    2.              Нет.

10. Если Вам не удалось добиться лояльности руководителя “среднего звена”, считаете ли Вы необходимым заменить его тем, кто Вам предан:

1.              Да, считаю;

2.              Да, если из-за этого не возникнут новые трудности;

3.              Нет, не считаю.

11. Является ли, по Вашему мнению, перевод сотрудников из одного места работы на другое место одним из методов эффективного управления неформальными группами:

1. Да;   2. Нет;

3. Не только неэффективный, но и вредный для организации.

12. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

1. Да, применяется;  2. Нет, не применяется.

13. Может ли, по Вашему мнению, правильное размещение кабинетов повлиять на поведение членов неформальной группы:

1. Да;  2. Нет.

14. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

1. Да, применяется;  2. Нет, не применяется.

15. Считаете ли Вы, что выявление естественных лидеров и управление ими – решающий административный механизм контроля группового поведения:

1.Да;2.Нет. 

16. Знаете ли Вы естественных лидеров Вашей организации и принимаете ли Вы какие-нибудь методы управления ими:

1.              Да; 2.              Нет; 3.              Знаю, но ничего не предпринимаю.

17. Возможно ли, по Вашему мнению, при гибком использовании различных каналов передачи информации усилить свое влияние на неформальные группы:

1. Да;  2. Нет.

18. Используете ли Вы каналы неформальной передачи информации для влияния на неформальные группы:

1.              Использую . 2. Не использую.

     При проведении данного опроса ставились следующие задачи:

1. Получить данные о том, какой информацией о своих неформальных группах обладает руководство предприятия;

2. Получить   объективную   информацию   об   положительных    и  отрицательных сторонах управления неформальными группами на данном предприятии;

3. Предложить способы более эффективного управления неформальными группами.

     В исследовании приняло участие восемь человек.   Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство фирмы знает о наличии неформальных групп на предприятии, имеет правильное представление о причинах их возникновения, а также считает необходимым взаимодействовать с ними. На вопросы об особенностях характеристик неформальной группы и их влиянии на деятельность формальных групп получены правильные ответы.  

     Опрос, проведенный на предприятии «Металлист», показал, что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны:

1. Руководство предприятия считает, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей;

2. Перед тем, как принять какое-либо управленческое решение, подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим;

3. На предприятии существуют клубы руководящих работников, для них проводятся  конференции и собрания по различным вопросам. К руководителям “среднего звена” отношение начальства несколько “мягче”, чем к остальной части персонала предприятия. 

4. Руководство предприятия «Металлист» считает, что только из-за того что лояльности руководителя “среднего звена” не удалось добиться, нет необходимости его заменять. В практике руководства данной проблемы еще не стояло. Однако, если лояльность руководителя “среднего звена” к своим подчиненным будет мешать деятельности предприятия, руководство организации посчитает нужным заменить его.

5. Руководство предприятия считает, что перевод сотрудников из одного места работы на другое является одним из методов эффективного управления неформальными группами. Данный метод на предприятии применяется.  

     Отрицательными сторонами управления неформальными группами являются:

1. На предприятии «Металлист» никаких общественных мероприятий не проводиться и не планируется. Руководство организации считает, что в этом нет никакой необходимости и будет только отвлекать людей от собственных дел.

2. Для принятия какого-либо решения одни из опрошенных ответили, что не привлекают членов организации к обсуждению данных вопросов , другие – привлекают , когда считают это необходимым для себя.   

3. Руководство предприятия считает, что размещение кабинетов не повлияет на поведение членов неформальной группы и не применяет данный метод управления на предприятии.

4. Руководство организации знает естественных лидеров неформальных групп, но не применяет никаких методов управления ими.