Психологические основы формирования рабочих групп

 

3.1.2 Практические аспекты осуществления работы в команде

Само по себе простое формирование команд для выполнения определенных задач никоим образом не улучшит организационную эффективность. Кроме этого требуются также поддерживающие управленческие структуры и практика надлежащего управления персоналом (скажем, непосредственное рекрутирование, подготовка, система вознаграждения и т.д.). Несомненно, может потребоваться также значительный культурный сдвиг со стороны работников.

Если компания намерена продвигать командную работу, это должно сопровождаться изменением фокуса организационного управленческого стиля, в частности, снижением внимания к работнику и повышением внимания к командам. Компании также понадобится пересмотреть свою политику в области управления человеческими ресурсами, чтобы скорректировать ее под нужды командной работы.

Возникающие при этом специфические проблемы можно обобщить следующим образом:

* недостаток четкого распределения ролей в команде;

* неграмотный выбор и/или неадекватная подготовка командных лидеров;

* неспособность модифицировать системы вознаграждения под потребности командной работы;

* отсутствие надежных методов и схем оценки эффективности деятельности команд;

* создание команд из имеющихся в наличии работников, которые могут и не подходить для работы в команде;

* возложение на участников команды как индивидуальных, так и командных обязанностей, так что они не имеют времени для выполнения ни того, ни другого (принимая во внимание необходимость посещения дополнительных встреч и осуществления коммуникаций, необходимых при командной работе);

* некоторые участники команд не выполняют своих обязанностей, что приводит к жалобам среди прочих членов команды, которые понимают, что «везут на себе чужой воз». Система оценки эффективности деятельности команды должна предусматривать возможность оценки индивидуального вклада работника в успех или провал команды.

 

3.1.3 Вознаграждение

Основными вариантами вознаграждения участников команды являются:

(а) единообразная ставка заработной платы каждому участнику команды;

(б) система оплаты на основе результатов деятельности группы;

(в) индивидуальная ставка заработной платы каждому участнику группы плюс вознаграждение за командную работу;

(г) единообразная ставка заработной платы в сочетании с индивидуальными премиями за исключительный вклад в работу команды (хотя в этом случае следует учесть, что оплата на основе индивидуального вклада может привести к внутренней конкуренции среди участников группы и нарушить работу команды).

 

3.2 Построение команды

 

В 1970-х гг. Мередит Белбин (R. Meredith Belbin) с коллегами разработали теорию построения команды, которая предполагает, что некоторые типы индивидуумов не могут продуктивно работать в одной команде. Белбин утверждает, что все люди обладают различными психологическими характеристиками, которые заставляют их принимать на себя конкретные роли в процессе работы, и что надлежащее комбинирование индивидуумов, склонных к различным рабочим ролям есть существенное условие для создания хорошо сбалансированной команды. Они выделили девять командных ролей, каждая из которых должна выполняться успешно работающей командой (хотя они и не должны быть представлены в команде в эквивалентной степени). Члены команды инстинктивно берут на себя конкретные роли в соответствии со своим психологическим типом, определяемым с позиций их ума, склонности к интровертности/экстравертности, доминированию и степени стабильности или беспокойства.

1. Координатор. Координатор -- это индивидуум, обладающий властным характером, устойчивым менталитетом, экстраверт;

это идеальный руководитель. Человек, уверенный в себе, зрелый, хороший оратор и слушатель; он мастер четких формулировок проблем, способен к принятию командных решений. К сожалению, прочие участники группы могут воспринимать координатора как манипулятора и человека, стремящегося избежать выполнения конкретной работы.

2. Командный игрок. Это также ментально стабильная и экстравертная личность, но не склонная к доминированию. Командный игрок восприимчив, способен выделять проблемы и создавать гармонию в группе. Однако он, как правило, избегает любой конфронтации и проявляет тенденцию к нерешительности.

3. Специалист. Специалист -- это преданный делу профессионал, источник технических знаний и навыков. Он может принадлежать к любому типу личности.

4. Генератор идей. Это основной источник конструктивности команды и возникающих в ней идей. хотя эта личность может и не быть хорошим коммуникатором. Генераторы идей, как правило, наделены богатым воображением, на основе которого они решают проблемы. Это интеллигент, интроверт и доминирующая личность.

5. Модельер. Данный тип личности характеризуется динамичностью, он превосходит других по чувствительности, это -- экстраверт, доминирующий характер, сильно напряженный, взвинченный. Модельер ориентирован на решение задачи (делает упор на поиск решения), любит аргументированные споры и дискуссии, умеет оказывать давление; он преодолеет все препятствия, хотя, может быть, поступаясь интересами других членов команды.

6. Завершатель. Завершатель -- это застенчивый скромный интроверт, который неохотно передает полномочия, склонный к чрезмерному беспокойству. Сила подобного типа личности заключается в ее усердии, высокой сознательности, честности и в постоянно присутствующей настойчивости.

7. Исполнитель. Исполнитель -- это практичный, стабильный (устойчивый) и управляемый работник, способный претворять идеи в конкретные практические действия. Исполнитель дисциплинирован и надежен, правда, при этом не склонен к гибкости и имеет твердые взгляды.

8. Анализатор-оценщик. Это, скорее, критическая личность, нежели творец; он устойчив, интеллигентен, интровертен и способен к глубокому анализу проблемы. Подобным людям не хватает теплоты, и они редко способны вдохновлять других, однако их выводы и оценки обычно бывают верными.

9. Исследователь новых возможностей. Это позитивно настроенная и наделенная энтузиазмом личность, которая выходит за пределы команды, исследует новые возможности, отслеживает информацию. Это доминирующий экстраверт, склонный к излишнему оптимизму, который нередко теряет интерес к новому проекту, как только проходит его первоначальный энтузиазм.

Проблемы, связанные с подходом Белбин, заключаются, в частности, в его субъективности (поскольку имеется слишком мало эмпирических подтверждений, касающихся личностных характеристик игроков особо успешных команд) и трудностях оценки эффективности деятельности команды по сравнению с эффективностью деятельности отдельного индивидуума. Имеется слишком мало четких доказательств того, что определенный набор личностных типов команды более эффективен, чем какой-либо другой.

Примерно аналогичную категоризацию ролей в команде предложили в 1980-х гг. Марджерисон и МакКенн (С. Margerison и D. МсСапп). Согласно этим авторам, деятельность команды имеет три аспекта.

1. Содержание функций, которые должна осуществлять команда. Марджерисон и МакКенн оценивают этот аспект при помощи индекса типов работы (types of work index, TWI).

2. Индивидуальные предпочтения в способах работы каждого члена команды. Как правило, люди с готовностью сосредоточивают усилия на выполнении работы, которая им нравится, и неохотно или даже плохо выполняют работу, которая им не по душе. Для анализа персональных предпочтений был разработан индекс управления командой (team management index, TMI).

3. Коммуникации и взаимодействие в команде, оцениваемые индексом умения поддерживать контакты (linking skills index, LSI).

Названные авторы выделили восемь основных ролей в рамках команды.

1. Творец-инноватор -- собирает новые идеи и экспериментирует с ними.

2. Исследователь-стимулятор -- изыскивает новые возможности и информирует о них других членов команды.

3. Оценщик-разработчик -- проверяет применимость и целесообразность различных предлагаемых идей.

4. Разработчик-организатор -- разрабатывает и внедряет новые методы и способы работы.

5. Практик-производитель -- наиболее опытный и квалифицированный специалист по действующим операционным системам и установленной практике работы.

6. Контролер-инспектор -- осуществляет проверку и аудит систем.

7. Хранитель-метролог -- следит за соблюдением принятых норм и стандартов.

8. Докладчик-советник -- тот, кто собирает и распространяет информацию.

В дополнение к исполнению названных ролей все члены команды должны осуществлять контакты друг с другом для координации и интеграции работы.

Относительную потребность в выполнении различных ролей в пределах одной команды оценивали при помощи TWI, вопросника, содержащего 64 пункта. Персональные предпочтения потенциальных работников команды, которые должны были выполнять конкретный вид работы, оценивали при помощи индекса TMI, который категоризирует людей по четырем основным типам.

1. Экстраверт/интроверт;

2. Практик/творец;

3. Аналитик/доверяющий. Человек с аналитическим складом ума привык использовать при принятии решений объективные критерии, тогда как противоположный тип личности придает больше значения своим личным взглядам и принципам.

4. Структурный/гибкий. Некоторые «структурные» личности аккуратны, хорошо организованны, точны, они предпочитают быстро принимать решения. «Гибкий» индивидуум предпочитает долгие раздумья над проблемой, он никогда не придет к окончательному решению, не собрав и не взвесив всю необходимую и относящуюся к делу информацию.

Сопоставление TWI и TMI показывает, что требования к выполняемой работе и персональные предпочтения частично совпадают. Различия между этими индексами могли бы предполагать необходимость реорганизации некоторых видов работ, подготовку членов команды и перераспределение обязанностей, вплоть до изменения личного состава команды. Индекс умения поддерживать контакты -- LSI -- отражает индивидуальные способности и недостатки членов команды в 11 основных аспектах искусства взаимодействий: умение слушать; умение контактировать с другими; эволюция команды; распределение работы; умение проявить уважение, доверие и понимание коллег; делегирование; поддержание высоких стандартов качества; установление целей; умение представить команду перед лицом аутсайдеров (во внешней среде); умение решать проблемы и давать консультации и рекомендации; участие в деятельности команды. Следует обратить внимание на некоторую недостоверность трех индексов, на которых построен анализ, -- в основном они опираются на субъективное мнение работника о себе самом.

 

4. РОЛИ

 

4.1 Роли

 

Роль представляет собой добровольно принятую на себя модель поведения, считающуюся типичной для человека, занимающего определенное социальное положение, например супруг, мать, посыльный, старший менеджер и т.д. Теория ролей рассматривает поведение индивидуума, его представления о том, как следует себя вести, и о том, как окружающие должны реагировать на их действия. Например, от инспектора (наблюдателя) могут ожидать вполне конкретного поведения, а также стиля одежды и манеры речи; по мнению окружающих, он должен придерживаться строгого соблюдения определенных норм и правил поведения.

Термин «ролевая категория» описывает весь класс людей, принадлежащих к той или иной социальной ипостаси (лидер, пожилой человек, старший управляющий и т.д.). На основе жизненного опыта индивидуум со временем формирует ролевые категории, к которым можно отнести представителей разных классов и слоев общества, которые встречаются на их жизненном пути. Например, от сотрудника отдела социального обеспечения могут ожидать всегда доброжелательного поведения и приветливости -- независимо от характера его личности, образования или общего подхода к проблемам управления. Подобное обобщение облегчает социальные взаимодействия, поскольку установившиеся стереотипы избавляют человека от необходимости всякий раз подвергать анализу новую ситуацию, в которой он оказывается.

Фактическое ролевое поведение индивидуума может и не совпадать с ожиданиями; оно может значительно от них отклоняться или даже быть абсолютно неприемлемым в сложившейся ситуации. Так, например, управляющий высшего ранга может быть никуда не годным организатором, несмотря на то, что умение организовывать считается чуть ли не основным содержанием роли высшего управляющего. В идеале представления индивидуума о «правильном» поведении на работе корреспондируют с мнением руководства о том, что он, работник, должен делать и думать о своей роли работника данной категории. Однако иногда эти представления расходятся, что может привести к деформации роли; такое случается, когда требования роли превосходят способность ее носителя справиться с тем, что его поведение не соответствует ожиданиям, вытекающим из этой роли. Например, ситуация, когда руководитель, чьи подчиненные ожидают от него защиты их интересов перед высшим руководством, а собственное «я» диктует ему необходимость выполнять все решения руководства независимо от их последствий для трудовых отношений.

Работник, который не соответствует сопряженным с отведенной ему ролью ожиданиям, может испытывать смущение, чувствовать свою неадекватность и вину. Его взаимодействия с другими могут осложниться вплоть до полного разрыва.