Психологические основы формирования рабочих групп

4. Постепенно возрастает производительность группы, между участниками группы устанавливается тесное сотрудничество, возникает лояльность по отношению к группе. Индивидуумы ценят вклад других участников группы и принимают их такими, какие они есть. Устанавливается приемлемая для всех членов группы система принятия решений. Каждый занят своей работой и увлечен ею. Это так называемая стадия сотрудничества, или исполняющая стадия процесса.

 

2.1.2 Сопротивление переменам

Группа -- это своеобразная опора в случае жизненных неприятностей работника. Группа действует как поддержка, способствует утверждению взглядов индивидуума на окружающий мир. Подобные выгоды от участия в группе значительно поощряют приспособление к групповым нормам. Участие в группе обеспечивает индивидуумам компанию, социальный опыт, возможность для самовыражения и общественные связи. Однако для получения права на эти выгоды участник группы должен быть готов скорректировать свое поведение, чтобы соответствовать принятым групповым нормам. Чем более ценным воспринимается членство в группе, тем более индивидуум стремится соответствовать групповым нормам. Чувство преданности группе возрастает, и власть группы в принуждении к соблюдению установленных норм возрастает также. Постепенно поведение группы упорядочивается до установленной рутины: от новичков требуется руководствоваться нормами группы. Несмотря на некоторые изменения, происходящие в личном составе, группа продолжает функционировать. Она превращается в самосохраняющуюся систему.

Как следствие этого группы часто сопротивляются переменам. Участники группы уже сформировали свои взгляды, они пришли к осознанию того, что групповые нормы незыблемы независимо от обстоятельств и любое отклонение участника группы от групповых норм требует от него объяснений перед членами группы. Если такое отклонение не принимается членами группы, «отступник» может испытать на себе все тяготы социального остракизма.

 

2.2 Поведение рабочих групп

 

Возникая, группа ведет себя определенным образом, т.е. создается впечатление, что она живет своей собственной жизнью, отличной от жизни ее участников.

(а) Группа продуцирует установленную систему межличностных взаимоотношений, обычаев и порядков.

(б) Иногда эти порядки предусматривают ограничение выработки.

(в) Индивидуумы часто ведут себя так, как ожидает группа, а не так, как если бы они были представлены сами себе.

(г) Группа оказывает сильное давление на своих участников, чтобы обеспечить соответствие их поведения своим стандартам и нормам.

(д) Новички в группе часто чувствуют себя нежеланными. В этом отношении группы значительно различаются, как различаются индивидуумы в своих способностях быть или не быть принятыми группой.

(е) Группа проявляет тенденцию к сопротивлению переменам извне и обычно медленно реагирует на них из-за опасности для ее существования, ее порядков и для принятой в ней модели взаимоотношений.

(ж) В группе возникают неформальные лидеры, сменяясь в соответствии с ситуацией и временем. Когда группа находится в состоянии открытого конфликта с руководством, например, она может выдвинуть лидером человека, которого при обычных условиях члены группы охарактеризовали бы как агитатора. При нормализации ситуации на смену агитатору в группе может прийти лидер, обладающий большими дипломатическими способностями.

(з) Часто кажется, что группа следует аналогичному мотивационному процессу, что и индивидуум, -- ищет и в конечном счете находит приемлемые для себя цели. Группа может испытывать разочарование и демонстрировать негативную реакцию в виде агрессии, регресса, смирения и фиксации.

(и) Из-за ухода старых или прихода новых ее участников характер группы не изменится, разве что если ее покинет очень влиятельный член.

(к) Сплоченность и согласованность действий группы усиливается в случае наличия внешней угрозы или конкуренции с другой аналогичной группой.

 

2.3 Сплоченность группы

 

Та степень, в какой участники группы ощущают себя ее составной частью, определяет сплоченность группы. Сплоченность проявляется в преимущественном употреблении в разговорах участниками группы местоимения «мы» вместо «я», во взаимопомощи членов группы и уровне проявляемых ими настойчивости и энтузиазма. Для сплоченных рабочих групп характерны низкий уровень текучести и прогулов.

Возникновению сплоченности группы способствует множество факторов, и среди них следующие:

(а) частота, с которой участники группы вступают в непосредственные контакты друг с другом;

(б) готовность, с какой участники группы поддерживают ее цели;

(в) степень ощущения членами принадлежности к группе;

(г) степень общности интересов у членов группы;

(д) наличие у участников общей основы (уровень образования, возраст, внешний вид, этническое или социальное происхождение);

(е) существование угрозы группе извне;

(ж) степень простоты осуществления коммуникаций в пределах группы;

(з) занятость участников группы на аналогичных видах работы.

Высокий уровень сплоченности группы не всегда обязательно связан с высоким уровнем производительности труда. Широко распространено ограничение выработки рабочими группами, и это обычно характерно для достаточно сплоченных групп, которые способны полагаться на добровольное соблюдение всеми участниками введенных группой пределов выработки. Однако, когда предпринимается реорганизация структуры компании или изменение методов работы при формировании рабочих групп, их производительность может возрасти.

Возможно любое сочетание сплоченности и уровня производительности. Несомненно могут встретиться очень дружные группы, которые работают крайне непроизводительно, или группы, объединяющие тех, кто не выносит друг друга, но при этом уровень их выработки значительно превышает средний. Взаимосвязь между сплоченностью и производительностью группы весьма схожа с взаимосвязью между удовлетворением человека своей работой и уровнем его производительности, иными словами, это зависит от восприятия группой своих собственных интересов. Однако, хотя влияние сплоченности группы на ее производительность не до конца выяснено, затраты работодателя на персонал при наличии сплоченной рабочей группы почти всегда будут снижаться за счет снижения текучести кадров и прогулов.

 

2.4 Рабочие группы: последствия для руководства

 

Исследования показывают, что рабочие группы могут быть могущественной силой в пределах организации. Иногда их создание приветствуется руководством, например, в случае с контрольным помещением для одной смены, а иногда может быть нежелательным, как в случае с тестовым помещением для сборки, а все из-за отсутствия четкой взаимосвязи между сплоченностью группы и уровнем ее производительности.

Рабочую группу следует также рассматривать на фоне официальной структуры организации. В частности, совпадает ли группа с формальным делением на отделы и подразделения или в нее входят работники из разных подразделений? Очень часто компания структурирована по функциональному признаку, т.е. основные производственные рабочие относятся к одному подразделению, подсобные рабочие -- к другому, а клерки и все, занятые офисной работой, -- к третьему. Неформальная рабочая группа, объединяющая работников, трудящихся рядом друг с другом и выполняющих аналогичные производственные задания, может иногда включать тех, кто официально числится в каждом из этих трех подразделений. Аналогичная ситуация возникает, когда официально назначенный руководитель группы (мастер смены или менеджер) и неформальный лидер группы находятся в состоянии соперничества за лояльность группы, что создает неразбериху, путаницу и недостаток контроля.

Если руководство стремится к конструктивному использованию сложившихся неформальных групп, а заодно хочет свести к минимуму проблемы, которые они могут создать, оно должно предпринять ряд рекомендуемых мер.

(а) Поощрять группу к восприятию интересов компании как совпадающих с интересами самой группы путем обеспечения благоприятных условий работы, проведения справедливой кадровой политики, выказывания личной заинтересованности в судьбе и делах работников. Результатом может стать повышение производительности труда.

(б) В любом случае следует поощрять формирование сплоченных рабочих групп, что, как уже отмечалось, способствует снижению текучести рабочей силы и прогулов.

(в) Осуществляя перемены, следует помнить об инстинктивном сопротивлении со стороны рабочих групп.

(г) Создайте условия конкуренции между группами, тогда их сплоченность возрастет. Это может привести к увеличению объема производства.

(д) Изучите схемы поощрения, чтобы выяснить, не могут ли они быть основаны на показателях производительности не отдельного работника, а целой группы.

(е) Если это рационально, сделайте так, чтобы рабочая группа совпадала со структурной единицей компании, например, с подразделением или отделом. В некоторых случаях следует отказаться от функционального разделения власти.

(ж) Если назначение неформального лидера группы на официальный пост не представляется возможным, проявите к этому работнику некоторую степень уважения и признания, например, включите его в процедуры объединенных консультаций. Обеспечьте обучение мастеров и линейных менеджеров навыкам работы с людьми, чтобы группа была бы более удовлетворена своим официальным руководителем (лидером).

 

3. РАБОТА В КОМАНДЕ

 

3.1 Команды

 

Команда представляет собой особую разновидность группы. Все команды являются группами, но группа не обязательно будет вести себя как команда. Определяющими характеристиками команды является то, что ее участники добровольно координируют свои усилия для достижения поставленных перед группой целей. Члены команды в высшей степени независимы, каждый индивидуум в пределах команды должен до некоторой степени самостоятельно интерпретировать характер своей конкретной роли в этой команде. Команда имеет своих лидеров, которые могут быть назначены внешними по отношению к группе структурами (например, высшим руководством компании). Но при этом полномочия и власть руководителя команды -- в отличие от руководителя группы -- беспрекословно принимается всеми членами команды.

Лидер команды представляет ее во внешней среде и официально несет ответственность за ее поведение. В пределах команды может наблюдаться высокая степень сплоченности, широкой спектр взаимодействия, взаимная поддержка и разделяемые всеми членами команды взгляды на проблемы. Члены команды стремятся к обмену ролями, разделяют общую рабочую нагрузку и в целом помогают друг другу справляться с работой. Как правило, каждый участник команды высоко ценит других участников и испытывает большое удовлетворение от принадлежности к команде. Лидер команды может укреплять ее боевой дух следующим образом:

* представляя и оберегая команду во внешней среде, например, путем борьбы за получение в ее распоряжение дополнительных ресурсов;

* обеспечивая четкое распределение «территорий» и обязанностей между членами команды, гарантируя тем самым, что все члены команды полностью понимают свои индивидуальные и коллективные обязанности;

* поощряя членов команды выдвигать предложения по новым методам работы.

Прочими источниками высокого командного духа являются:

* справедливое распределение работы и обязанностей в пределах группы, особенно если речь идет о малопривлекательной или очень тяжелой работе;

* четко разработанные рабочие программы с реалистическими сроками исполнения;

* совместимость личностных характеристик участников команды.

Очень легко распознать симптомы плохой командной работы:

прежде всего, это прогулы, опоздания, высокий уровень текучести персонала, плохое настроение, заискивающие высказывания о других членах команды и проч. Персонал теряет уверенность в способности команды осуществить свои цели, любые комментарии воспринимаются как критика, падает качество работы, участники команды не проявляют достаточного старания, возникают мелкие жалобы. Причинами этих проблем могут стать неблагоприятные физические условия работы, низкий уровень оплаты труда, как абсолютный, так и в сравнении с другими подразделениями (командами), условия найма (например, чувство неуверенности в сохранности рабочего места) или плохие межличностные отношения в группе. Кроме того, причины плохой работы команды могут иметь отношение к ее статусу в иерархии всей организации.

 

3.1.1 Основание для командной работы

Необходимость командной работы обусловлена внедрением передовых методов менеджмента, таких, как производство на основе ячеек, производство «точно в срок» и других, и/или упрощением управленческой иерархии компании, реинжинирингом бизнес-процессов, уменьшением численности персонала (разукрупнение) компании и использованием гибкой практики работы. Многие из этих методов влекут за собой значительное сокращение числа занятых и вытекающую из этого необходимость сконцентрировать усилия оставшегося персонала на конкретных направлениях работы вместо их «распыления» по всем подразделениям. Кроме того, большинство из перечисленных методов требуют межфункциональной работы, которую могут обеспечить только мультидисциплинарные команды (через объединение навыков, идей и опыта).