Методики профилактики конфликтов в производственных организациях

- увеличение норм выработки  или снижение тарифов в оплате  труда;

- дисбаланс в распределении  ресурсов и финансов между  фондом развития организации и фондом заработной платы (конфликт по поводу присвоения результатов труда).

3. Конфликты в административно – управленческой подсистеме отношений. Административно – управленческая подсистема организации – это механизм управления конфликтами, как внутренними (между управляющими и управляемыми внутри организации и т. д.), так и внешними (между производителями и потребителями и т.д.).

Данные виды конфликтов могут быть вызваны следующими причинами: невыполнение руководством своих обещаний; сокрытие от работников реального состояния дел в организации и планов на будущее; увольнение работников без должного на то основания, без учета их интересов и пр.

4. Конфликты, связанные с функционированием внеформальной подсистемы отношений. Например: конфликты в самой внеформальной организации между ее членами; конфликты между формальными и внеформальными методами управления и решения проблем; конфликты формальных и внеформальных интересов.

Внеформальная организация, в определенных условиях, может стать серьезным дестабилизирующим фактором для формальной организации в целом. Но обычно она является не причиной, а следствием дисфункций в самой социальной организации.

5. Конфликты в организации, связанные с функционированием социально – психологической подсистемы отношений. Конфликты в неформальной подсистеме отношений обусловлены, прежде всего, социально – психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами. Примеры некоторых из этих конфликтов: конфликты целей, ценностей и интересов; ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы; конфликты доминирования и  лидерства; конфликты между подгруппами в отдельной группе; межличностные эмоциональные конфликты.
6. Конфликты в социокультурной подсистеме отношений. Общеорганизационная корпоративная культура формируется и функционирует на основе разделяемых всеми членами организации ценностей, убеждений, установок, образцов поведения и т.д. Основные причины конфликтов преимущественно обусловлены нарушениями этих общеорганизационных ценностей и норм. Наиболее часто эти конфликты происходят в период адаптации и социализации новых членов организации.

Корпоративная культура, как и любая  другая претерпевает определенные изменения. Отмена старых и внедрение новых ценностей и норм, как правило, становятся причинами различного рода конфликтов. И чем более радикальны проводимые реформы и изменения в культуре организации, тем острее и бескомпромисснее  возникающие конфликты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Профилактика конфликтов как вид управленческой деятельности.

 

Как известно любой конфликт легче  предупредить, чем разрешить. Конфликты  в организациях не исключение. Любой конфликт, в том числе и конфликт в организациях - это сложное социальное явление, которое нуждается в управлении.

Управление конфликтом – это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить ее и осуществить направляющие действия по ее разрешению.

Одним из важных способов управления конфликтами является их профилактика. Профилактика конфликтов - такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

Профилактика  конфликтов – это предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов – создание таких условий  деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность  возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Успех профилактики конфликтов определяется рядом предпосылок:

1)знание общих принципов управления социальными организациями, и умение использовать их для анализа конфликтной ситуации;

2)уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией;

3)глубиной анализа на этой  общей теоретической основе конкретной  предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию;

4)степенью соответствия избранных  методов корректировки сложившейся  опасной ситуации ее конкретному  содержанию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4.Концепции профилактики конфликтов  в организациях.

 

Существует множество различных методик по профилактике конфликтов в организациях. В данном параграфе будут рассмотрены работы некоторых исследователей.

Концепция профилактики конфликтов Лукьяновой Н.Ф. предполагает следующие методы:

• Разъяснение требований к работе (четкое формулирование целей и задач для сотрудников, лучше осуществлять в письменной форме);
• Установка общеорганизационных комплексных целей (направить усилия всех участников на достижение общих целей, что будет способствовать сплоченности коллектива);
• Структура системы вознаграждений (можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать нежелательных последствий).

 

         Другая концепция, автор которой Дедов Н.П. предполагает, что деятельность по предупреждению конфликтов должны осуществлять специалисты, имеющие специфическую профессиональную подготовку в области конфликтов. Она может вестись по четырем основным направлениям:

1. Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;
2. Оптимизация организационно – управленческих условий создания и функционирования  организаций;
3. Устранение социально – психологических причин конфликтов;
4. Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Профилактика большинства видов  конфликтов должна вестись одновременно по всем четырем направлениям. Существую  объективные обстоятельства, которые  способствуют профилактике конфликтов в организациях:

• Создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации (материальная обеспеченность семьи, возможность самореализации человека в служебной деятельности и т.д.);
• Справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации (исключение слухов);
• Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций (письменные претензии к оппоненту);
• Успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка рабочих помещений и т.п.).

Для снижения уровня конфликтогенности в трудовом коллективе, способствующего профилактике трудовых конфликтов в организации Шевчук Д. рекомендует следовать следующим принципам:

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10 – 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее развитие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества продукции или услуг.

2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок.

3. Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам.

4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия.

5. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он будет при этом изо всех сил стараться.

6. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно управленческими методами. Особое значение на организационно управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками.

 

 

Глава вторая: Практика профилактики конфликтов в организации ОАО « КЖБИ - №1».

2.1. Организационно–экономическая  характеристика ОАО "КЖБИ N1".

 

ОАО «КЖБИ № 1» - открытое акционерное  общество «Комбинат железобетонных изделий»  промышленное предприятие  в Барнауле. Находится в Ленинском районе  города. Основано в 1956 году.

Предприятие занимается производством  стройматериалов, в частности железобетона бетонной смеси, плит пустотного настила, раствора, асфальтобетона, стеновых панелей. С 15.03.2011 введена процедура конкурсного производства. Комбинат имеет одни из самые высоких темпов развития и производства в Барнауле среди предприятий стройиндустрии. Объемы производства в 2006 году составили более 50 тыс. кубометров железобетонных изделий.

Количество работающих на комбинате  — около 900 человек. На данный момент ОАО «КЖБИ №1» располагается  по адресу : г.Барнаул, 9-й Заводской проезд, 40.

ОАО «КЖБИ №1» входит в состав ООО « Промышленно – Инвестиционная Корпорация (ООО «ПИК»), а, начиная  с февраля месяца 2005 года, все  управление комбинатом передано ООО  «ПИК» на основании договора о  передаче полномочий исполнительного  органа ОАО «КЖБИ №1» управляющей  компании ООО «ПИК» от 21.01.2005 г., а  также договора оказания услуг от 30.12.2004 года.

В состав ООО «Промышленно-Инвестиционная Корпорация» входит несколько организаций: ООО «Горизонт» – строительство, ООО «Компания ДМ» – строительство, ОАО «КЖБИ №1» – производство ЖБИ, ООО «Алом» – производство кирпича, тротуарной плитки, TROCAL – производство пластиковых окон, ООО «Золотой Глобус» – продажа квартир.

2.2. Суть конфликтных ситуаций  на предприятии и предлагаемые  методики профилактики.

 

Причиной конфликта на ОАО «КЖБИ №1» стала борьба за контроль над предприятием между прежними владельцами комбината и его кредиторами. В результате арендатор площадей завода был вынужден остановить производство и отпуск продукции строительным предприятиям края. "КЖБИ-1" входил в корпорацию "ПИК", подконтрольную семье известных предпринимателей Мудриков. В 2008 году у корпорации начались серьезные финансовые проблемы, в итоге часть активов была продана, а на оставшихся введена процедура банкротства. Среди них оказался и "КЖБИ-1". Общая сумма кредиторской задолженности предприятия составила 309 млн. рублей, из них 160 млн. рублей пришлись на долю Сбербанка, который являлся главным кредитором. На время процедуры банкротства и.о. конкурсного управляющего был назначен Михаил Суетин. Кредитор в лице Сбербанка предложил одну схему продажи имущества — с плавным снижением цены, другие кредиторы решили, что продавать комбинат надо более энергично. Пока кредиторы думали о продаже, арендатором площадей "КЖБИ-1" стала компания "ЖБИ Сибири". По информации из неофициальных источников, ее учредителями стали люди, близкие к семье Мудриков. Их причастность к "ЖБИ Сибири" в официальном сообщении подтвердило и управление края по строительству и архитектуре. Также профильное ведомство заявило, что "ЖБИ Сибири" было создано для сохранения производственной деятельности комбината. Договор аренды площадей предприятия, заключенный с Суетиным, не раз продлевался и должен был действовать до октября 2012 года. В итоге кредиторы продажи так и не добились. В течение всего этого времени Сбербанк пытался через арбитражный суд добиться отставки Михаила Суетина. Но управляющий находил причины для обжалования заявлений Сбербанка и оставался на своей должности. Как утверждает сам Михаил Суетин, компания "ЖБИ Сибири" за три года на рынке края показывала хорошие результаты и ее работой он был полностью удовлетворен.  Добиться своего главный кредитор смог только в ноябре 2011 года, когда конкурсным управляющим был назначен Владимир Кучеров, проживающий в Орловской области. По информации из источников, близких к руководству "КЖБИ-1", новый управляющий принял сторону Сбербанка. Рабочих и сотрудников "ЖБИ Сибири" на территорию комбината не пустили охранники ЧОП "Цербер". С этой организацией г-н Кучеров 31 января заключил договор на охрану территории комбината. "Цербер" на предприятие пропускал только руководство новосибирской компании "Развитие", которая стала новым арендатором. С 1 февраля завод остановился, что привело к проблемам у некоторых барнаульских строителей, которым "ЖБИ Сибири" поставляло свою продукцию. Только 6 февраля рабочим и руководству комбината удалось встретиться с представителями краевой власти и новым арендатором. На этом собрании все сотрудники комбината — от главного бухгалтера до электрика — твердили о рейдерском захвате. Что касается партнеров "ЖБИ Сибири", то они начали вывозить готовую продукцию только 9 февраля, после того как смогли добиться содействия от администрации края. К этому времени на складах скопилось изделий на сумму более 30 млн. рублей. 7 февраля Арбитражный суд Алтайского края запросил у конкурсного управляющего Владимира Кучерова отчет за период его работы, ссылаясь на тот факт, что в предыдущем его отчете о договорах с ЧОП "Цербер" и компанией "Развитие" не было упомянуто ни слова. Если конкурсный управляющий не сможет доказать обоснованность своих действий, ему грозит штраф. Вопрос о том,  кто дальше будет арендовать площади "КЖБИ-1", теперь будет решаться в суде