Лекции по "Основам внешнеэкономической деятельности (ОВД)"

     Портфельные инвестиции используются для диверсификации рисков или финансовых спекуляций. Они не всегда приводят к созданию новых рабочих мест и увеличению производства. Рост портфельных инвестиций может иметь для страны негативные последствия, поскольку влечет за собой переход наиболее ликвидных и прибыльных активов в собственность нерезидентов по заниженной цене. Это в свою очередь приводит к утечке финансовых ресурсов из национальной экономики в будущем (в виде дивидендов по акциям).

     Тем не менее портфельные инвестиции приводят к притоку иностранной  валюты в страну.

     Международные кредиты могут получать как юридические лица, так и государства. Международный кредит выгоден как для страны-должника, так и для страны-кредитора.

     Выгоду  международного кредита рассмотрим с помощью упрощенного примера. Согласно кейнсианской модели все доходы (Y) идут только на потребление (С) и сбережение (S). Предположим, что функции потребления в стране-кредиторе и стране-должнике равны:

     С=0,8^.Y,

     где Y  – доход.

     Коэффициент 0,8 показывает, что 80% дохода идет на потребление. Этот доход остается в экономике.

     Допустим, что полученный кредит используется государством для инвестиций. Тогда при получении кредита в 1000 единиц в результате эффекта мультипликатора получим увеличение дохода страны:

     1000+800+640+512+410+…=5000

     Доходы  страны возросли в 5 раз.

     Однако, если страна получает связанный кредит, то доход возрастает лишь на величину самого кредита.

     1000+ -доход страны должника

     800+640+512+410+…=4000 – доход страны кредитора.

     Таким образом, связанный кредит оказывается  выгодным стране-кредитору даже если проценты по кредиту не будут выплачены.

     В 80-90-е гг. ХХ в. стало ясно, что развивающиеся страны никогда не смогут оплатить свой внешний долг, масштаб которого негативно воздействует на их экономику. Единственный выход в этой ситуации – это списание долгов.

 

Тема 8. Современный менеджмент во внешнеэкономической деятельности

     8.1. Основные принципы деятельности современной корпорации.

     8.2. Мотивация труда управляющих  в корпорациях США. 

     8.3. Виртуальные организации.  

     8.1. Основные принципы  деятельности современной  организации

     Деятельность  современной организации должна осуществляться в гармонии как с собой, так и с внешним миром, что особенно важно при осуществлении внешнеэкономической деятельности. Управление современной организацией подчинено этой цели.

     Основные  принципы деятельности организации:

     1. Адаптивность. Организация должна реагировать на изменения во внешней среде. Если перемены внутри организации отстают от перемен во внешнем мире, то ее конец фактически предрешен. Когда он наступит, это лишь вопрос времени. Современная организация должна обладать способностью быстро перестраиваться. При этом преобразованиям подвергаются не второстепенные элементы организации, а ее сущностное ядро – структуры, процессы и методы. Так, организационная структура должна периодически изменяться, чтобы обеспечить эффективное функционирование компании. Застой в изменениях приводит к снижению финансовых показателей. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Работники должны быть привержены ценностям гибкой организации.

     2. Творческое развитие персонала, ставка на самореализацию человека. Существует противоречие между целями организации и целями работников. Организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. Индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональному росту независимо от того, происходит ли это в одной организации или в ряде организаций.

     Для преодоления противоречия персонал организации должен иметь возможность  свободно развиваться, реализовывая свои планы. Необходимо полностью использовать творческий потенциал работников. Так, крупнейшая в мире корпорация «Дженерал электрик» периодически  собирает вместе пятьдесят-сто человек, работающих на разных уровнях. В течение нескольких часов они анализируют предложенные им проблемы развития корпорации. Затем участники встречи предлагают свои решения. Одно из условий этих мероприятий состоит в том, что топ-менеджер (или президент) должен рассмотреть предложения в кратчайший срок. Он должен принять предложения или аргументированно отвергнуть.

     В ИБМ действует «Клуб 100», в который входят торговые представители, выполнившие полностью свои задания.

     Дух соревновательности приводит к работе с полной отдачей, задает жесткий  темп работы. Люди верят, что достичь  можно всего, но для этого нужно  интенсивно трудиться.

     В целом в США свыше 400 крупных  корпораций имеют отделы социальных отношений. Кроме того, в этой сфере  действует более 500 специализированных фирм. Как говорили в советские  времена, «они разрабатывают политику утонченной эксплуатации рабочего персонала».

     3. Наличие особой стратегии переподготовки кадров. Так, «Дженерал электрик» ежегодно подводит итоги деятельности всех сотрудников компании. Она осуществляет отбор людей, которые имеют потенциал роста, и постоянно «ведет» и направляет их. Все сотрудники «Дженерал электрик» разбиты на три группы:

• лучшие сотрудники, имеющие наиболее высокий потенциал (20% от общей численности персонала);
• результативные и добросовестные работники, которые могут способствовать развитию бизнеса, внести вклад в дело корпорации, но не имеют такого высокого потенциала, как "лучшие" (около 70%);
• балласт, которым компания помогает найти новую работу (10%).

     В современной западной практике крупные  корпорации кроме постоянных сотрудников  имеют также и временных. Практика обучения персонала и социальные льготы на них не распространяются. По сути, это люди второго сорта, своеобразный буфер между компанией и внешним миром.

     4. Глобализация деятельности. Процесс глобализации заставляет организации искать поставщиков и талантливых специалистов по всему миру. ТНК пытаются привлечь к себе лучших людей из разных стран, создать им условия, для того, чтобы они остались. Люди - это главное конкурентное преимущество, которое есть сегодня у организации. На протяжении предыдущих лет таким конкурентным преимуществом считалось обладание технологиями. Значение их велико и сейчас. Но технологии в наш век могут очень быстро копироваться конкурентами. Поэтому, чтобы быть всегда на полшага впереди конкурентов, надо все время предлагать что-то новое. Это возможно только за счет постоянного накопления человеческого капитала. Человеческий фактор в современной экономике становится решающим.

     5. Принцип живого организма. Современная организация – это некий живой организм, состоящий из отдельных людей, объединенных общими ценностями. Это своего рода «клан» со своей особенной организационной культурой. Основным элементом такой культуры служит набор убеждений и совместных ценностей. Эти ценности часть фиксируются в специальных кодексах поведения. Ценности компании – это единственное, что не подвержено изменениям. Большую роль в утверждении ценностей современной компании играют ее мифология и ритуалы. Так, мифология ИБМ включает письменные и устные предания об отцах-основателях, энтузиастах-изобретателях и просто самоотверженных сотрудниках. Ритуалы закрепляют традиции, создают атмосферу праздника и настроя на успех.

     Ритуалы существуют в любой компании. При  этом весьма распространенной ошибкой  является простое заимствование  ритуалов, которые используются организациями других стран.

     6. Приоритет простых истин. Главная из них – уважение к человеку. Без него невозможно рассчитывать на заинтересованное отношение к работе, проявление самостоятельности и инициативы. Кроме того, отношение руководства к себе сотрудники переносят на свое отношение к потребителям. Отсюда культ честности и порядочности в современных западных корпорациях.

     Уважение  к человеку сочетается с очень  жесткой дисциплиной труда.

     7. Ориентация на покупателя. Позиция покупателя является для современной организации истиной в последней инстанции. Все многообразие внешних воздействий находит свое концентрированное выражение в этой позиции.

     8.  Ориентация на конкурентов. Современная организация должна осуществлять мониторинг деятельности конкурентов (бенчмаркинг). Если компания не заботится о потребителях, то она не сможет добиться успехов в предпринимательской деятельности. Поэтому качество – необходимое условие роста, но не решающее. Нужно изучить конкурентов и решить, чем данная компания может от них отличаться. Необходимо занять более выгодное положение по сравнению с конкурентами в сознании людей.  
 
 

     8.2. Мотивация труда  управляющих в корпорациях США

     Мотивация труда управляющих в компаниях  США имеет ряд интересных особенностей.

     В любой стране доход граждан состоит из трех основных составляющих:

• трудовые доходы;
• доходы от собственности;
• социальные выплаты.

     В США приоритетное развитие получили первые две составляющие.

     Система оплаты труда управляющих в США  строится на двух основных принципах:

     1. Управляющий стремится к личному обогащению.

     2. Это обогащение не должно идти  вразрез с интересами компании.

     Исходя  из этого при оплате труда управляющего американские компании соблюдают следующие  условия:

     1. Управляющего надо поощрять за  усердную работу.

     2. Платить надо не за усилия, а за результаты, которые способствуют достижению цели организации, т.е. за то, что управляющие достигли в своей сфере деятельности.

     3. Система оплаты должна удерживать  управляющего в компании.

     4. Чтобы переманить к себе эффективного управляющего, нужно предложить ему выплаты сверх установленной программы, особенно такие, ценность которых будет со временем возрастать.

     5. Следует принимать во внимание налоговую политику правительства.

     К основным формам выплат в компаниях  США относятся:

     1. Основное жалование (оклад). Оно  не зависит от результатов  деятельности компании. Однако размер  основного жалования составляет  незначительный процент в общих  доходах управляющего.

     2. Бонусы  (премии). Бонусы могут  колебаться в значительных пределах  и зависят от деятельности управляющего. Бонусы выплачиваются в течение ряда лет.

     3. Пенсионные выплаты. Это выплаты  заранее определенного размера,  которые управляющий получает после достижения пенсионного возраста (65 лет).

     В США работодатели и наемные работники платят Пенсионному фонду поровну – по 9% от заработной платы. Кроме того, существуют корпоративные пенсионные фонды.

     4. Отложенные компенсации. Это ежегодные  выплаты управляющему после его  ухода в отставку.

     5. Опционы – право купить у  корпорации в любое время в пределах указанного периода определенное количество акций по твердой цене. Доход управляющего возникает из-за разности фиксированного курса покупки и рыночной цены акций. Этот доход облагается меньшим налогом, поскольку приравнивается к доходу на капитал.

     В соответствии с этим подходом в компаниях  США разрабатываются две главные программы выплат управляющим: программа основных выплат и программа стимулирующих выплат.

     Размер  всех видов вознаграждения устанавливается контрактом. Контракты заключаются индивидуально с каждым управляющим. На все виды выплат заключаются отдельные контракты.

     Стратегия в сфере заработной платы и  материального стимулирования служащих определяется советом директоров.