Участники проекта по реинжинирингу

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...2

1. Участники проекта по реинжинирингу………………………………………3
1. Владелец процесса. Выбор владельца процесса………………………...3
2. Лидер команды. Выбор лидера команды………………………………..8
3. Коммуникатор. Выбор помощника-коммуникатора…………………..10
4. Внешний консультант. Выбор консультанта…………………………..14
5. Координатор. Выбор координатора…………………………………….17
6. Участники команды. Выбор участников команды…………………….18
2. Ресурсы для проектов реинжиниринга бизнес-процессов………………...23
3. Заключение…………………………………………………………………...26
4. Список использованных источников……………………………………….27

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Реинжиниринг  проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать  суть процесса реинжиниринга, нам нужно  больше узнать о его исполнителях - ведь их отбор и организация  определяют успех этого мероприятия.

    Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, мы выделили следующие роли, которые  проявлялись по отдельности или  в различных сочетаниях:

• лидер: старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;
• руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;
• команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;
• организационный комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;
• начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга компании.

    В идеале между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает  руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба  и при содействии организационного комитета. Рассмотрим более подробно эти роли и сотрудников. 

    

1. Участники проекта по реинжинирингу.

    В реинжиниринге бизнес-процессов  выделяют множество различных ролей; кроме того, требуются определенные ресурсы. Все эти вопросы подробно рассматриваются в этой главе. Необходимо уяснить суть шести ключевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator).

1. Владелец процесса. Выбор владельца процесса

    Владелец  процесса

    Идея  о том, чтобы назначить кого-либо владельцем процесса, относительно нова, и многим, возможно, сложновато свыкнуться с этой мыслью. Хозяин процесса отвечает за ход и результат всего процесса в целом, а поскольку процессы пронизывают всю организацию  насквозь, такая формулировка предполагает ответственность за работу различных  функциональных подразделений —  так и происходит.

    Быть  владельцем процесса — это совсем не то, что управлять линейным или  функциональным подразделением Менеджер в конечном счете отвечает за производительность и эффективность каждодневной деятельности своего подразделения. Он должен глубоко  и точно понимать потребности "клиентов" своего подразделения, чтобы убедиться, что делается именно то, что нужно, а затем управлять людьми таким  образом, чтобы обеспечить производительное выполнение работы. К сожалению, часто  внимание уделяется только второму  моменту, так что многие подразделения  делают ненужную работу, но зато делают ее очень хорошо. Линейный менеджер отвечает лишь за часть общего процесса, и в фокусе его внимания — эффективность  повседневной, текущей работы.

    Кроме того, владелец процесса занимается измерением и совершенствованием эффективности  всего процесса. Таким образом, роль владельца процесса не в том, чтобы  управлять повседневной рутиной  каждой (или хотя бы одной) из составных  частей процесса, а в том, чтобы  делать все необходимое для обеспечения  производительности, эффективности  и адаптируемости всего процесса и каждой из его составных частей.

    Эффективность на макроуровне включает в себя четкое представление о потребностях конечного потребителя и об их обоснованности, в том числе о том, можно ли удовлетворить эти потребности иным способом, при помощи других людей или процессов. На микроуровне понятие эффективности затрагивает все точки соприкосновения промежуточных потребителей, обеспечивая всесторонний и тщательный анализ этих потребностей с учетом возможностей их удовлетворения иным, лучшим способом. Так, владелец процесса убеждается, что цель процесса реально существует и что люди, занятые в процессе, делают именно то, что нужно.

    Производительность, или, другими словами, правильный путь к цели, — это в первую очередь обязанность руководителя подразделения, но владелец процесса, очевидно, заинтересован в ней и отвечает за производительность работы на стыке между разными подразделениями, где часто возникает столько проблем. Он особенно заботится о том, чтобы на различных стадиях рассматриваемого процесса, будь то внутри подразделений или на стыке между ними, использовались правильные показатели оценки работы.

    Адаптируемость  — третья важнейшая характеристика. Производительность и эффективность уже давно считаются ключевыми понятиями, но признание важной роли адаптируемости произошло совсем недавно. Многие бизнес-процессы в организациях в момент их внедрения подвергались всестороннему и полному анализу и на самом деле были как производительными, так и эффективными, но сегодня они, возможно, еще производительны, но уже точно не эффективны. Проблема в том, что они внедрялись во времена, когда изменения происходили гораздо медленнее, чем сегодня. В прошлом об адаптируемости почти не думали. Предполагалось, в явной или завуалированной форме, что, как только система разработана и внедрена, требуется лишь одно: чтобы менеджеры обеспечили ее бесперебойную работу.

    Сегодня бизнес-процессы, если они должны служить  достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Постоянно перестраивать  процессы — дорого и чревато разрушительными  последствиями. В мире современного бизнеса понимание, что изменения  неизбежны и что они могут  и должны быть адаптированы, — краеугольный камень в проектировании надежного  бизнес-процесса.

    Владелец  отвечает за совершенствование работы всего процесса, а когда речь заходит  о разработке практических мероприятий  по совершенствованию, появляется хороший  повод разбить большой процесс  на субпроцессы, которыми легче управлять, и назначить ответственных за эти субпроцессы, подчиняющихся  владельцу процесса. Нужно четко  понимать, что идея руководства процессом  не подменяет собой существующую организационную структуру: вернее, она работает по принципу матричной  структуры. Субпроцессы необязательно  выделяются по принципу соответствия обязанностям того или иного подразделения: скорее всего, они тоже по природе  своей будут многофункциональными.

    При подобной организации необходимо особенно заботиться о том, чтобы избежать деструктивных конфликтов, поскольку  менеджеры субпроцессов будут подчиняться  менеджерам из другой функциональной области, по крайней мере в том, что  касается эффективности и непрерывного совершенствования своей части  бизнес-процесса. Определения прав и обязанностей всех участвующих сторон должны быть сформулированы четко и ясно; полезно также иметь четкую процедуру апелляции на случай возможных острых разногласий.

    Роль  владельца процесса в большинстве  случаев необходимо и прояснить, и узаконить. Иначе, скорее всего, возобладает  власть функциональной иерархии: в  большинстве случаев это говорит  о том, что организация чересчур крепко цепляется за статус-кво. Слишком  часто попытки внедрения усовершенствований в процессы терпели поражение  или зависали между небом и  землей просто потому, что права  и обязанности хозяина процесса в организации были определены недостаточно четко и его работа, особенно на первых стадиях, не получала должной  поддержки.

    Выбор владельца процесса

    На  первый взгляд кажется, что для выполнения этой роли потребуются дополнительные кадры, но на самом деле это не так, поскольку владелец процесса — дополнительная нагрузка для специально отобранных людей. Существует ряд основных критериев  отбора, и первый из них — знание бизнес-процесса. Владелец процесса, несомненно, должен глубоко понимать процесс. Поэтому, скорее всего владельцем процесса будет назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Далеко не худший вариант отбора — прямо спросить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса и кто больше всех проиграет от его провала. Это может быть человек, руководящий основными этапами процесса, или человек, руководящий доставкой результата конечному потребителю.

    Второй  критерий отбора касается возможности влиять на людей и способствовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и кто имеет полномочия для осуществления изменений. В какой-то мере такие полномочия могут исходить от организации, но, что, наверное, более важно, они должны быть подкреплены личными качествами. Тому есть множество причин, главная из которых в том, что любые изменения будут внедряться извне обычной линейной иерархии, и существует большая вероятность конфликтов между функциональными подразделениями, если хозяин процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность.

    Третий  критерий, который необходимо учесть при отборе хозяина процесса, — коммуникативные способности. Коммуникаторы — это агенты перемен, они работают с людьми и с группами по различным вопросам. Обычно они напрямую не подчиняются тем, кому помогают, а потому им необходим навык добиваться поставленной цели вне зависимости от их должности или полномочий, другими словами, способность заявить: "Делайте так, потому что я так сказал".

    Опытные владельцы процессов признают важность своей роли не столько для самих  себя, сколько для тех, кто посвящает  данному процессу лишь часть своего рабочего времени: ведь коммуникативные  способности необходимы, чтобы вызвать  у занятых в процессе желание, даже жажду, любыми способами работать над совершенствованием процесса. У  владельца процесса редко хватает  времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю  работу самостоятельно, а следовательно, трудно переоценить владельца процесса, того, кто обучен искусству влияния  на людей и умеет находить хорошее  применение своим навыкам.

    И четвертый критерий требует, чтобы отобранные люди с энтузиазмом относились к своим новым обязанностям. Невелика будет польза, если выбранный человек не готов тратить время и силы на то, чтобы понять процесс и увлечь людей на работу по его совершенствованию. Энтузиазм, как все мы знаем, заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении страхов, возникающих у многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса — особенно если это такие радикальные перемены, как реинжиниринг.

    Роль  владельца процессов, охватывающих всю организацию, почти всегда выполняет  член совета директоров, который в  силу своей должности должен уметь  смотреть на происходящее "с птичьего полета", но для успешного выполнения этой работы решающее значение имеют  все остальные обрисованные нами критерии.

    Ответственность за процесс всегда необходимо включать в должностную инструкцию, и ее необходимо учитывать при разработке системы премирования сотрудников. Это не просто обычная административная формальность: опыт показывает, что  при таком подходе вероятность  того, что делу придадут необходимый  вес, значительно больше. В противном  случае существует опасность, что дело отложат в долгий ящик, чтобы заняться когда-нибудь потом, т.е. как все мы все знаем, никогда.

2. Лидер команды. Выбор лидера команды

    Лидер команды 

    Вторая  роль, суть которой необходимо понять, — роль лидера команды по осуществлению  проекта реинжиниринга бизнес-процессов. Несомненно, задачу реинжиниринга процессов  лучше всего может выполнить  тщательно подобранная группа, лидер  которой занимает влиятельный пост. Идут споры, вести ли работу по ре-инжинирингу  бизнес-процессов полный или неполный рабочий день — а это оказывает  влияние на роль лидера команды. Наш  опыт показывает, что организация  работы на базе неполного рабочего дня дает более успешные результаты. Мы обнаружили, что это стимулирует  творчество в команде; кроме того, участники ни физически, ни эмоционально не отделяются от организации, так что у остальных сотрудников не возникает страха или отчуждения.