Реинжиниринг организации

1. Несколько  рабочих процедур объединяются  в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии "сборочного конвейера", в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы

между членами команды. Однако потери здесь  значительно меньше, чем при

традиционной  организации работ, когда исполнители  подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

2. Исполнители  принимают самостоятельные решения.  В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии.

При традиционной организации работ, ориентированной  на выпуск массовой

продукции, исходили из предположения, что исполнители  не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

3. Шаги  процесса выполняются в естественном  порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы  имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс

ориентирован  на производство массовой продукции  для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.

5. Работа  выполняется в том месте, где  это целесообразно. В традиционных

компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. все это достаточно расточительно и медленно

6. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования.

Задача  реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

7."Уполномоченный" менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм "уполномоченного" менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. "Уполномоченный" менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Переход  от функциональных подразделений  к командам процессов.

2. Работа  исполнителя изменяется от простой  к многоплановой.

3. Требования  к работникам изменяются: от контролируемого  исполнителя

предписанных  заданий к принятию самостоятельных  решений.

4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к

образованию.

5.Изменяется  оценка эффективности работы  и оплаты труда: от оценки

деятельности  к оценке результата.

6.Критерий  продвижения в должности изменяется: от эффективности

выполнения  работы к способности выполнять  работу.

7.Изменяется  цель исполнителя: от удовлетворения  потребностей начальника

к удовлетворению потребностей клиентов.

8. Функции  менеджеров изменяются от контролирующих  к тренерским.

9.Организационная  структура меняется от иерархической к более «плоской».

      Как научно-практическое направление реинжиниринг впервые появился в США и за пять лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.

      Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Применение мирового опыта построения эффективных компаний представляет огромную ценность для нашей страны, проводящей глобальную экономическую реформу и активно внедряющейся в мировую экономическую систему. Первая отечественная практика применения реинжиниринга показала,

что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.

Список  литературы

1. Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-1998.

2. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 592 с.

3.Антонюк.  Информационные системы в управлении. М.: Экономика, 2001.

Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного  обеспечения управления. - М.: Экономика, 2001.

4.Введение  в информационный бизнес. Под  ред. В.П. Тихомирова, А.В. Хорошилова. Москва. Финансы и статистика, 2003.

5.Джеймс  Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген «Оптимизация бизнес-процессов». СПб, 2002 г.

6.Зурковски  П. Информационный бизнес: взгляд  изнутри. // Мировая экономика и  международные отношения. №8, 2000.

7.Информационные  системы в экономике: учебник  М.: Просвещение, 2003.

8.Ковалев  С.М., Ковалев В.М. Технология анализа  и оптимизации бизнес-процессов. 

9. Дейт К. Введение в системы баз данных М 1980

10. Дейт К. Информационные процессы в компьютерных сетях. М 1999