Реинжиниринг организации

  Поддержка руководства крупной организации  важна еще по одной причине. Если «линейное» руководство и «кадровое» («staff») руководство не сотрудничают друг с другом и вас поддерживает только «кадровое» руководство, значит, вы плохо подготовлены к проведению реинжиниринга (под «линейным» руководством подразумеваются руководители производства, несущие ответственность за конечный результат: прибыль, работу с клиентами и т.д.). Проекты, нацеленные на серьезные изменения в организации, редко бывают успешными без активной поддержки руководства предприятия.

  Координация стратегии

  Цели  проекта по реинжинирингу надо координировать с принципиальными задачами, стоящими перед компанией, и генеральной стратегией организации. Эта связь должна прослеживаться по всей вертикали, так чтобы каждый мог сопоставить ваши действия в процессе реинжиниринга с основными задачами компании. Вы должны будете продемонстрировать эту связь с точки зрения финансовых результатов, работы с клиентами, значимости сотрудников компании и концепции организации.

  Реинжиниринговый проект, не скоординированный со стратегией компании, может понизить производственные показатели. Нередко предприятие вкладывает значительные средства в область деятельности, которая не входит в сферу его основной компетенции, а затем передает эту область в ведение сторонней организации. Такие действия представляют собой бесполезную трату средств и оттягивают ресурсы от других стратегически важных проектов.

  При отсутствии координации со стратегией компании, ваши основные заказчики  и спонсоры могут оказаться не в состоянии предоставить вам  поддержку в необходимом объеме средств и ресурсов. Особенно если у компании есть другие проекты, более  важные для будущего организации  и в большей степени привязанные к стратегии фирмы.

  План  действий

  Свой  план действий вы должны суметь изложить на одной странице или еще короче. Вообще, чем короче, тем лучше. Если вам требуется больше места, вы либо не понимаете свою задачу, либо не понимаете потребности ваших клиентов.

  Возможно, первый вариант плана займет 100 страниц  текста плюс 50 слайдов с графиками  для презентации. После двадцатой  попытки вы поймете, что можете описать  рекомендации по изменениям за две  минуты, в трех или четырех абзацах. Отдайте предпочтение короткой версии.

  Почему  это так важно? Прежде всего, ваш  проект не является центром Вселенной. У всех есть и более важные дела. Во-вторых, вам придется еще не раз  обращаться к этому плану в  ходе разработки и осуществления  проекта — чем он проще и  короче, тем более понятными и  конкретными будут ваши задачи.

  Затроньте несколько важных вопросов. Опишите  текущее состояние дел, как оно  сказывается на клиентах, работниках и финансовых результатах компании. Укажите причины проблем. Разъясните, что вы собираетесь с ними делать (концепция и план) и поставьте  несколько конкретных задач. Ориентируйтесь на нужды клиентов компании. Привяжите  свой план к четким, соизмеримым  целям, касающимся работы с клиентами, работников компании, ее финансовых результатов  и стратегии. Укажите, сколько вам  нужно времени и средств и  когда вы рассчитываете их окупить. Не стоит «заливаться соловьем». Сколько бы вы ни говорили, у вас  все равно будут и противники и сторонники, так что можно и покороче.

  План  необходимых изменений будет  определять контуры вашего проекта. Он должен представлять собой реалистично  составленный документ, на основании  которого можно оценить результаты работы группы реинжиниринга. Окупаемость серьезных изменений и их влияние на клиентскую базу трудно измерить, и их еще труднее добиться. Без тщательно составленного бизнес-плана и то и другое маловероятно.  

  Проверенная методология

  Выбор методологии реинжиниринга очень важен. Реинжиниринг «на авось» — слишком рискованное предприятие, если учесть объем финансирования и последствия для процессов и людей.

  Участники вашей команды должны не просто понимать, что такое реинжиниринг, они должны знать, что с этим делать. Иными словами, следует избрать подход, который будет соответствовать требованиям вашего проекта и будет понят и поддержан всей вашей рабочей группой.

  Управление  переменами

  Часто сопротивление осуществлению проекта  со стороны тех, кто должен от него больше всего выиграть, не воспринимают как что-то важное. Недооценивается  воздействие основных процессов  и структурных изменений на корпоративную  культуру, а в результате не реализуется  полностью потенциал проводимых реформ.

  Изменения не происходят в одночасье, несмотря на наши многочисленные попытки собрать  всех вместе и все поменять. Управление изменениями означает управление изменениями  как процессом, когда должное  внимание уделяется тому обстоятельству, что все мы люди, а не программируемые  роботы. Большое значение имеет здесь  руководство с использованием открытого, честного и частого обмена информацией.

  Если  сотрудники оказывают сопротивление, задают вопросы и опасаются перемен, это нормально. Меняется не компания. Меняются люди, медленно и по одному. Чем лучше организовано управление переменами, тем менее болезненно произойдет переход от старого к  новому, меньше отрицательного влияния  будет оказано на производительность труда в процессе изменений.

  Принятие  изменений

  Многие  группы по реинжинирингу создаются в качестве «ударного кулака»: руководство компании реагирует на кризис в подразделениях привлечением внешних консультантов или направлением на этот участок внутренних. Речь при этом идет о спасательных работах. К сожалению, вероятность того, что сторонние специалисты смогут что-то существенно изменить в организации, невелика. У внутренних консультантов шансов лишь немногим больше.

  Конечно, это не означает, что внутренние и внешние консультанты совершенно бесполезны. Это означает лишь, что  рамки проекта и подотчетность  участников следует четко определить. Линейное руководство должен осуществлять менеджмент линейного подразделения: производственного цеха, отдела по работе с клиентами, отдела снабжения, отдела сбыта и т.д.

  Здесь возникает дилемма. Как правило, те, кто ближе к проблеме, даже не видят ее. Они вряд ли в состоянии  что-либо радикально изменить. Скажем больше, они-то и послужили причиной того, что возникла необходимость  решать эту проблему. Они не могут  быть объективными, они не видят  задач, лежащих вне их подразделения, не обладают техническими знаниями и  средствами, необходимыми для реструктуризации.

  С другой стороны, они знают существующие процессы, их недостатки, обладают опытом работы «на переднем крае». Они из реальной жизни. С ними имеют дело клиенты, а не с вашими консультантами и персоналом.

  Когда речь заходит о существенной реструктуризации бизнеса, линейное подразделение не может вылечить себя само. В то же время внутренние и внешние консультанты не несут долгосрочной ответственности  за найденное решение и не преуспеют  во внедрении его в линейном подразделении.

  Соответственно, для успешного исхода дела работники  линейного подразделения должны осознать, что им нужна помощь, признать правильность предложенного решения  проблемы и необходимость его  внедрения. В то же время, нельзя обойтись без экспертных знаний и объективности  сторонней организации.

  Состав  рабочей группы

  Состав  группы по реинжинирингу должен быть смешанным, например:

• те, кто совсем не знает процесса;
• те, кто знает процесс как свои пять пальцев;
• представители клиентов компании, если есть такая возможность;
• представители организаций, на которых скажутся последствия изменений;
• один или два технически гуру;
• ваши самые лучшие, самые умные, самые преданные сотрудники;
• специалисты, не работающие в вашей компании.

  И еще одно: постарайтесь, чтобы в  группе было не более десяти человек. Если это невозможно, лучше откажитесь от некоторых фигур, включенных из чисто  «представительских» соображений. Не всякая организация должна или  имеет необходимость быть представленной непосредственно в рабочей группе. Если вы не сможете «удержать» размер группы в указанных рамках, чтобы  она оставалась управляемой, то тем  самым понизите эффективность процесса.  

     2.2 Показатели и критерии оценки  эффективности процесса реинжиниринга.

Поскольку реинжиринг оперирует с такими понятиями, как бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура, то в целях более четкого восприятия этих терминов следует дать следующие определения.

Бизнес-система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых  является выпуск продукции или отдельных  ее компонентов.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение  определенного промежутка времени  и обладающих познаваемым результатом.

Существуют  следующие категории бизнес-процессов:

• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;
• процессы планирования и управления;
• ресурсные процессы;
• процессы преобразования.

Бизнес-процесс  характеризуется:

• существующей технологией реализации бизнес-процесса;
• существующей структурой бизнес-системы;
• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов  являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;
• количество потребителей продукции;
• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;
• стоимость издержек производства продукции;
• длительность выполнения типовых операций;
• капиталовложения в производство продукции.

Перечислим  базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);
2. исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);
3. шаги процесса выполняются в естественном порядке;
4. процессы имеют различные варианты исполнения ( тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);
5. работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);
6. уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

Ренинжиринг - это не просто модная тенденция, а следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких инновационных технологий как средств повышения производительности и эффективности деятельности предприятия.

Чтобы пояснить, каким образом проведение ренинжиринга повышает эффективность работы компании, рассмотрим, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.