Реинжиниринг организации

Введение

      Двести  лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.

      Однако  в современном мире достаточно внимательно  посмотреть на любую компанию – от уличного ларька до транснационального гиганта типа Microsoft или Coca-Cola - то обнаружится, что деятельность компаний состоит из огромного количества повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Прием заказа клиента, доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это бизнес-процессы.

      Вполне  очевидно, что эффективность деятельности компании (и, следовательно, прибыльность, конкурентоспособность и стоимость компании) в значительной степени определяется эффективностью реализации бизнес-процессов в этой компании. В середине 80-х годов, когда возможности экстенсивного роста компаний в развитых странах (и, прежде всего, в США) были уже давно исчерпаны, специалисты по управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению эффективности, прибыльности и стоимости бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых с точки зрения управленческих технологий компаниях существуют возможности повышения эффективности отдельных подразделений и компании в целом не на проценты, а буквально в разы путем оптимизации (или, как стало модно говорить) реинжиниринга бизнес-процессов на различных уровнях компании – от корпоративного до отдельных подразделений и рабочих групп.

Оказалось, что даже в «лучших из лучших»  компаний в развитых странах многие, а, подчас, даже такие стратегически важные бизнес-процессы как, например, разработка новых продуктов, реализованы настолько неэффективно, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в десятки раз (например, с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом.

      Это открытие дало толчок развитию новой  управленческой дисциплины, получившей название реинжиниринга бизнес-процессов, а также свою методологию (точнее, методологии), терминологию, инструментальные средства, систему подготовки специалистов и т.д. Именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки американских компаний, позволив им успешно«перестроиться» в 80-е годы, вернуть мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской экономики и фондового рынка (который не прекращается уже почти десятилетие). Именно реинжиниринг стал методом ,который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей революции.

      Цель  моей курсовой работы – доказать то, что реинжиниринг помогает организовать бизнес кардинально по-новому и наиболее оптимально.

     Задачи, необходимые для достижения данной цели:

     1.Понять, что такое  реинжиниринг.

     2.Объяснить процесс его проведения, причины,

     3.Предоставить рекомендации по управлению процессом реинжиниринга.

     4.Рассмотреть показатели и критерии оценки эффективности процесса реинжиниринга.

Глава 1 Теоретико-методологические аспекты процесса реинжиниринг

     Существенные  изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов уже  никого не удивляют. Стремясь выжить в  конкурентной среде, компании вынуждены  прикладывать все больше усилий для  управления изменениями, и для того, чтобы полностью отвечать сегодняшнему дню, им необходима смена базовых  принципов собственной организации: переход от ориентации на функциональные составляющие к ориентации на процессы.

     Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его  фундаментальном труде «Благосостояние  наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить  на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять  один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался  на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая  идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

     Принципы, сформулированные Смитом и революционные  для его времени, не соответствуют  требованиям современной индустрии, так как продукция в наше время  должна быть ориентирована в основном на узкие группы потребителей, исполнители  хорошо образованны, не боятся ответственности  и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов  стал намного шире, а конкуренция  и борьба за потребителя — более  агрессивной.

     Мир, в котором живут современные  предприниматели, за последние 10 лет  существенно изменился.

     Во-первых, потребители в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на рынке. Они намного лучше чем в начале 80-х годов осведомлены о своем положении на рынке и о возможностях выбора продукции, которые у них имеются.

     Во-вторых, сформировались новые ожидания относительно предлагаемых потребителям товаров и услуг. Потребляемой становится продукция, которая адаптирована к определенным нуждам конкретного потребителя и доставляется наиболее подходящим способом в момент, установленный потребителем.

     В-третьих, существенно изменились средства производства и технологии, а среди последних — прежде всего информационные. Информационные технологии — это не только база многих других важных технологий (вычислительных, коммуникационных, робототехники, распределенных баз данных и пр.), но и способ, с помощью которого информация, предлагается потребителю.

     Однако несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход — основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний. 

     1.1 Содержание понятия реинжиниринг

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

     Это определение содержит четыре ключевых слова: фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

   Фундаментальный: на начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• 1)почему компания делает то, что она делает?
• 2)почему компания делает это таким способом?
• 3)какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила  и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса  и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

     Радикальный: радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

     Резкий (скачкообразный): Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10—100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500—1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

     Можно выделить три типа компаний, для  которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха  в связи с тем, что цены  на товары заметно выше и  (или) их качество (сервис) заметно  ниже, чем у конкурентов. Если  эти компании не предпримут  решительных шагов, они неизбежно  разорятся. 
2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр. 
3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

     Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.

Ключевое  слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия  «реинжиниринг».

Бизнес-процесс  — это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

     Для реинжиниринга ключевым является понятие бизнес-процессов: именно в этом заключается основное отличие реинжиниринга как менеджмента процессов от функционального менеджмента. Бизнес-процесс можно определить как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности "на выходе" создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

     Для осуществления такого управления необходима реализация нескольких важных факторов. 

     Первый - менеджмент процессов имеет не вертикальную (иерархическую), а горизонтальную структуру. Компании необходимо снизить, если не разрушить вообще, организационные барьеры и создать рабочие команды, которые были бы кроссфункциональными. Это способствует более прямому контакту с клиентами (и поставщиками) и взаимодействию с другими рабочими единицами.

     Второй - фактор заключается в том, что менеджмент процессов ставит на первое место прежде всего цикл времени. Понятие "цикл времени" можно определить как реально измеряемое время от начала производства до конца, до завершения производства или выполнения заказа или услуги. Это понятие отличается от понятия "время производства". Например, компании требуется 20 минут, чтобы произвести товар, но нужно ждать 15 дней для улаживания финансовой стороны дела и еще 5 дней, пока приказ о выполнении работы будет доставлен почтой. В этом случае полный цикл времени составляет более 20 дней.

     Третьей - критической переменной для менеджмента процессов является выбор. Смысл этого фактора заключается в том, что клиент не обязательно должен ждать целый день, когда ему доставят товар, а может выбрать определенное время в течение 48 или 72 часов, и соответствующая служба гарантирует доставку в назначенное время плюс минус полчаса.

     Повышенное  внимание к клиенту и его интересам  является главной причиной применения управления процессами в организации.

     Метод управления процессами имеет важное значение для менеджеров и работников компании. Управление процессами предполагает совершенно другой подход к контролю над производством. Данный метод менеджмента означает, что традиционная работа руководителя главным образом в качестве контролирующего лица не создает новой стоимости. Руководитель в управлении процессами является "хозяином процессов", устанавливающим цели команды, инструктирующим, обучающим работников и облегчающим взаимодействие команды и организационную коммуникацию. Процессные команды сами по себе состоят из работников, которых поощряют и обучают для того, чтобы они работали на цели группы, такие как удовлетворение клиента, снижение затрат, ускорение цикла времени и т. д.

     Особое  внимание следует уделять развитию технологий. Более передовые технологии изменяют выполняемую работу и возможность  направлять и координировать ее, в  результате чего существенно повышается способность организации увеличивать  размеры подразделений, снижать  прямой контроль и развивать внутри- и межорганизационную и кроссфункциональную коммуникацию. Децентрализованное принятие решений с участием самостоятельных рабочих групп и проектных команд при поддержке систем информационного контроля все больше и больше превалирует в организационных структурах. Такая направленность на партисипативное управление уменьшает количество уровней в организации и на смену контролирующим функциям руководства приходят функции координации и поддержки. Для этого требуется, чтобы организация пересмотрела роли руководителя и работника (посредством изменений культуры, образования или стратегий реинжиниринга). Однако для того, чтобы любой тип рабочей команды действовал эффективно, нужно преодолеть основные препятствия, а для этого необходимо тщательное планирование, обучение и подготовка.