Реинжиниринг организации

     В результате реинжиниринга происходит переход от функциональных подразделений к автономным междисциплинарным рабочим группам, а сама деятельность становится многоплановой, требуя от персонала инициативы и способности принимать самостоятельные решения. Сокращается работа, выполняемая рядовыми менеджерами, меняется ее характер (от контролирующей к тренерской) и, как следствие, уменьшается число менеджеров, а структура предприятий становится более "плоской". Теперь различные члены организации рассматриваются не как шестеренки некоторого механизма, а как узлы сети, осознающие цели системы и развивающие интеллектуальные взаимодействия с другими узлами сети.  

     1.3 Причины проведения реинжиниринга

       Зададимся вопросом - каковы же основные причины проведения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях? По моему мнению, первая и основная причина - это наличие или приближение системного кризиса управления предприятием, точнее - бизнесом предприятия (а их на предприятии одновременно всегда несколько), когда решить проблему локальными, единичными действиями никогда не удастся.        

Решение задач по выходу из кризисного состояния, или для того, чтобы избежать наступления  кризиса, может быть различным. Вот  некоторые из них:

• Реструктуризация организации по капиталу, что выражается в слиянии, разделении или ином преобразовании компании.
• Необходимость в оперативном получении точной и достоверной информации о хозяйственных и иных процессах, протекающих в компании, что выливается во внедрение или в усовершенствование корпоративной информационной системы.
• Улучшение качества продукции, что означает внедрение системы управления качеством по стандартам ИСО серии 9000.
• Снижение себестоимости продукции и услуг при их заданном качестве, а также снижение длительности операционных циклов.
• Однако зачастую эти решения применяются в комплексе, с учетом той или иной конкретной ситуации.
• Внедрение новой корпоративной информационной системы.

        Автоматизация бизнес-процессов и их реинжиниринг очень часто взаимосвязаны. Более того, автоматизация рутинных операций и оперативная обработка управленческой информации - одни из важнейших инструментов реинжиниринга. Внедрение корпоративной информационной системы (КИС) обязательно сопряжено с изменением бизнес-процессов организации по двум основным причинам.        

Как говорят консультанты, "автоматизируйте  хаос, и вы получите автоматизированный хаос, способный совершать ошибки со скоростью миллионы операций в  секунду". Прежде чем автоматизировать бизнес-процессы предприятия, их необходимо сделать оптимальными в рамках его (менеджмента и собственников, а  не "автоматизаторов") системы целей. А сделать это без реинжиниринга невозможно.         

Как правило, большинство крупных информационных систем управления предприятия уже  содержат в себе определенную логику работы, построенную на основе лучших бизнес-моделей управления хозяйственной деятельностью предприятия. Конечно, эта логика работы обладает способностью к настройке под потребности конкретного предприятия, но было бы нерационально не использовать лучшие достижения экономической науки. Поэтому бизнес-процессы предприятия в процессе внедрения КИС адаптируются под логику работы системы, но и обратный процесс тоже должен происходить.        

Слияние, разделение, преобразование организаций.         

Поскольку изменяется организационная структура  компании, распределение функций  и процессов по подразделениям, изменяются владельцы бизнес-процессов, то необходимо выстраивать бизнес-процессы преобразованной  компании практически "с нуля", то есть как раз проводить реинжиниринг в узком смысле этого термина.        

Необходимость сертификации в системе качества по стандартам ИСО серии 9000.        

Данная  серия стандартов устанавливает  специфические требования по функциям контроля качества продукции и самих  операций по ее производству, а также  требования по документированию всех бизнес-процессов компании. Неукоснительное  соблюдение стандарта гарантирует "некоторую надёжность заранее  безнадёжного бизнеса".        

Необходимость снижения затрат, длительности циклов, уровня ошибок и т.п.        

Другой  причиной проведения реинжиниринга бизнес-процессов, являются чрезмерно возросшие расходы (в т. ч. и оппортунизм расходов или эрозия доходов), длительность операционных циклов, уровень брака при производстве продукции и т.д. Однако проблему пытаются решить, не учитывая ее связь со всей совокупностью процессов, происходящих на предприятии. Например, большое количество брака в продукции предприятия возникает не столько оттого, что какой-то рабочий халатно относится к своим обязанностям, а скорее оттого, что используется некачественное сырье, оборудование изношено сверх всякой меры, не соблюдаются условия хранения готовой продукции на складе, и т.д. по цепочке. И избежать этого можно, только решая проблему комплексно, то есть - выстраивая бизнес-процессы таким образом, чтобы в ходе выполнения процедур избежать самих причин возникновения брака.        

В тезисах перечислены только наиболее часто встречающиеся моменты, на фоне которых предприятия и организации  проводят реорганизацию своих бизнес-процессов. Такая реорганизация - весьма тонкий процесс, недаром, как показывает практика, далеко не все проекты реинжиниринга достигают поставленных целей.        

На  мой взгляд, основной момент, определяющий успех проведения реинжиниринга бизнес-процессов - это совмещение проекта РБП и внедрение корпоративной информационной системы на предприятии. Это обусловлено тем, что использование КИС позволит проводить постоянный мониторинг бизнеса предприятия, ведь, как говорят, "кто предупрежден, тот вооружен".

Глава 2 Разработка рекомендаций по управлению процессом ренжиниринга.

Как бы ни был  могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель. 

     2.1 Рекомендации по управлению процессом  реинжиниринга

     Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, мы провели специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

     На  процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,— менеджеры среднего уровня.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая  поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенно помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результаты.

Естественно, некоторые  из этих факторов, например стиль отношений  в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием  необходимо начинать заранее.

  Более половины первых проектов по реинжинирингу бизнес-процессов не были завершены или не достигли желаемой цели. Факторы успеха реинжиниринга, о которых мы будем говорить, выявлены в результате сравнительного тестирования более чем 150 компаний в течение 24 месяцев. В основном это выводы из уроков, полученных в ходе осуществления проектов. Члены групп по реинжинирингу и консультанты, которым удалось добиться успеха, часто замечают: «Если бы я делал это снова, я бы…» Проанализировав их обобщения, можно сказать, что для удачного завершения проекта необходимо:

• содействие со стороны руководства компании (постоянное и полномасштабное участие в работе);
• координация стратегии (со стратегическими целями компании);
• план действий (поставить задачи, выполнение которых можно контролировать);
• проверенная методология (включающая в себя механизм прогнозирования);
• эффективное управление изменениями (вопросы трансформации корпоративной культуры);
• принятие изменений (сознательное сотрудничество и система отчетности);
• оптимальный состав рабочей группы (численность и необходимые квалификации).

  Содействие  со стороны руководства клиента

  Серьезные изменения бизнес-процессов, как  правило, затрагивают процессы, технологии, функции штатных единиц и организацию  рабочих мест. Существенная реструктуризация хотя бы одной из названных областей требует ресурсов, финансирования и  адекватного управления. Одновременные  реформы являются исключительно  сложной задачей. Если руководство  компании не оказывает постоянной и  полномасштабной поддержки, то, скорее всего, проекту будет не хватать  одного из этих трех элементов (финансирования, ресурсов или качественного управления), а это значительно уменьшит шансы  на успех.

  Консультанты  и менеджеры по реинжинирингу уделяют много внимания содействию руководства, в основном, потому, что существующие модели реструктурирования бизнес-процессов предполагают задействование подразделений и консультантов компании-клиента, а они зачастую не приветствуют грядущих изменений. Без поддержки руководства усилия по внедрению новых систем могут вызвать сопротивление и оказаться неэффективными.