- Экономическая конкуренция. Встает  вопрос не только о качестве  продукции, но и о качестве  рабочей силы. Именно в этот  период начинают вкладывать деньги  в развитие и обучение персонала.

     - Общий уровень управленческой  культуры заметно повысился. Это  связано с развитием науки  управления.

     - Создание профсоюзов. Рабочие объединялись  в группы для совместной защиты  своих интересов.

     - Развитие науки. Появляются новые  управленческие теории, теории мотивации  и т.д. 

     Разрабатываются теории Мэйо, Хикса, однако они не получают широкой известности.

     В то же самое время школа человеческих отношений разрабатывает свои теории, особое внимание, уделяя социально - психологическим проблемам управления персоналом. Изучается воздействие на эффективность работы таких параметров, как условия работы, стиль руководства, организационная культура. Большое внимание уделяется вопросам мотивации сотрудников.

     Нач. 60-х гг. и по наст. вр. Развивается  школа человеческих отношений, согласно подходу которой большое влияние  на работу человека оказывают взаимоотношения  в коллективе, рабочие условия, его  принадлежность, какой - либо группе и  его статус в этой группе.

     Руководители  кадровых служб становятся вторыми  лицами в организации.

     В этот период времени разрабатываются  и внедряются современные кадровые технологии, на основе социологии труда, психологии труда, профессиологии. Основная тенденция в управлении персоналом в современных условиях - "от патернализма к профессионализму".

      Глава 2. Новые требования к менеджерам и кадровой службе.

2.1.Требования к кадровой службе.

     Переход от бюрократических организаций  с вертикальной структурой к горизонтальным – с плоской и «тощей» структурой, от формального контроля к неформальному, основанному на договоренностях, требует  от менеджеров большей самостоятельности.

     Если  раньше руководители отвечали за координацию  усилий четко ограниченного функционального  подразделения, то с оптимизацией персонала  на них ложится ответственность  за широкие сети деловых связей как  внутри компании, так и с другими  организациями. Отношения, которыми приходится управлять менеджеру, включают в  себя большее количество уровней  управления и бизнес-функций, выходят  далеко за пределы организации и  сопряжены с неизмеримо большими рисками, трудно предсказуемы, способны привести к конфликтам с серьезными последствиями. Так, руководство проектами  требует все большего внимания к  внешним связям проекта и выстраивание личных контактов внутри организации  становится ключевым фактором успеха. Сами границы организации все  более размываются.

     Появление организаций «оболочечного типа»  и «организаций-трилистников», формирование конкурентных партнерств и коалиций требует умения управлять отношениями  без опоры на административные санкции  и официальные контракты. Таким  образом, сегодня менеджерам приходится управлять не только материальным, финансовым, человеческим капиталом, но и социальными сетями, то есть неформальными  связями внутри и вне компании, а еще точнее – качеством этих связей, или социальным капиталом.

     Наряду  с горизонтальными структурами  отдельных бизнесов и деловыми (межорганизационными) сетями, существуют сети социальные. Социальная сеть – это связи между людьми, которые знают друг друга и оказывают друг другу помощь независимо от должностного статуса, места работы и профессии (сеть поддержки). Под социальными сетями часто понимают также группы, формирующиеся для обсуждения той или иной темы и общей проблемы (communities of practice, или «тематические сообщества» ). Наконец, в самом широком смысле, социальной сетью можно назвать всю совокупность контактов, круг знакомств менеджера ( коммуникативная сеть ).

     Социальная  сеть – это связи между людьми, которые знают друг друга и  оказывают друг другу помощь независимо от должностного статуса, места работы и профессии. Анализ социальных сетей  организации позволяет понять, как  в ней циркулирует информация и что нужно делать для повышения  эффективности внутрикорпоративных  коммуникаций, повысить эффективность  обучения менеджеров, выявить высокопотенциальных  менеджеров и руководителей, способных  управлять кросс-функциональными  командами, предсказывать потенциальные  барьеры на пути организационных  изменений.

     Так например, эмпирические исследования ученых Ч. Эриксона и Дж. Джакоби  показывают, что пути производства и обмена идеями и знаниями в организации  не совпадают с линиями коммуникации, заданными организационной структурой. Эффективность управления знаниями зависит от уровня социального капитала: знания передаются только там, где устанавливаются  отношения доверия. Более того, сама конфигурация сети, в которой накапливаются  и распространяются знания, включает в себя формальные и неформальные группы за границами организации  и даже за пределами отрасли, в  которой она работает. Таким образом, построение эффективной системы  обучения и развития, а также системы  управления знаниями в организации  невозможно без опоры на социальные сети, которые формируют, легитимируют и закрепляют новые для сотрудников  подходы и навыки.

     Роль  таких неформальных сетей внутри компании и между организациями  становится все более значимой по мере перехода к экономике знаний. Они помогают разрабатывать стратегию  компании, собирая и обсуждая информацию о тенденциях на рынке, предлагают идеи новых направлений бизнеса, позволяют  быстро решать неординарные проблемы за счет своих экспертных ресурсов, служат каналами доступа к новым  подходам и передовому опыту других компаний, развивают навыки сотрудников и стимулируют их к обучению, помогают компании привлекать и удерживать талантливых специалистов и руководителей.

     Иными словами, расхожее выражение «кадры решают все» сегодня должно звучать  иначе – «отношения решают все». Справедливость этого утверждения  отчетливо видна на примере  управления талантами. Какие бы выдающиеся профессионалы и руководители ни привлекались в компанию, какие бы инструменты их развития и удержания ни использовала кадровая служба, эффект от их деятельности зависит от организационной культуры и уровня доверия сотрудников друг к другу. Если из талантливых одиночек не удается сформировать команды, связанные друг с другом сетью неформальных контактов взаимопомощи, они или уходят из организации, или разваливают бизнес. Наоборот, управление отношениями позволяет включить таланты в такую систему обмена идеями, знаниями и опытом, которую конкуренты не смогут ни отследить, ни понять, ни тем более украсть.

     С точки зрения человеческого капитала, карьерное продвижение сотрудника зависит от его способностей, образования  и опыта. С точки зрения социального  капитала, оно зависит от того контекста, от тех отношений, в которые включен  потенциал менеджера. Эти отношения  могут превратиться в «зону ближайшего развития» менеджера, создавая питательную  среду для его человеческого  капитала. И наоборот, они могут  блокировать его должностной  и профессиональный рост, и тогда  сотрудник обречен «расти под  шкафом». Социальный капитал – это  ценность, создаваемая менеджером через  отношения с другими людьми, не только для себя, но и для компании. Сеть отношений, в которую включен  менеджер, и которую он развивает  вокруг себя, позволяет ему видеть выгодные для компании возможности  и реализовывать их, связывая друг с другом соответствующих людей. Таким образом, человеческий капитал  – это качество самих сотрудников, тогда как социальный капитал  – это качество отношений между  ними. В первом случае речь идет о  способностях, во втором – о благоприятных  возможностях их применения. Поэтому  менеджеры с большим социальным капиталом получают больше прибыли от вложений в свои знания и навыки.

     Успех отдельных руководителей, проектных  команд сегодня все больше зависит  от их умения управлять социальным капиталом. В конце 1980-х гг. Дж. Коттер установил примечательный факт: наиболее эффективные менеджеры уделяют  более 80% своего времени взаимодействию с другими людьми. Результаты исследований профессора Чикагского университета Р. Берта свидетельствуют о том, что менеджеры, опирающиеся на разветвленную  сеть неформальных контактов, имеют  по сравнению с другими менеджерами  в среднем более высокую зарплату, быстрее получают новые назначения, обладают большим влиянием на коллег и руководство, предлагают больше новых  идей. Арент  Грев из Норвежской Школы Экономики, изучая влияние человеческого и социального капитала сотрудников на их производительность, обнаружил, что качество и разветвленность связей с другими людьми является гораздо более важным условием эффективности деятельности, чем знания и навыки работника.  Наконец, Мортен Хансен из Гарвардской школы бизнеса обнаружил, что наиболее производительны те проектные команды, которым удается определить, в каких знаниях они нуждаются, и выстроить сеть контактов с другими командами. Причем оказалось, что те команды, которые пытались установить прямые связи со всеми людьми и подразделениями, в помощи которых нуждались, быстро захлебывались от огромного количества встреч, звонков и писем. Наоборот, преуспевали именно те проекты, участники которых опирались на непрямые связи, используя в качестве посредников в получении помощи другие проектные команды и, таким образом, быстрее получая доступ к необходимой информации.

     Теория  «структурных дыр», развиваемая Рональдом  Бертом, проливает свет на то, как  социальные сети становятся орудием  конкурентной борьбы на внутрикорпоративном  и межкорпоративном рынках. Структурные  дыры – это разрывы в структуре  наших знакомств. На идеальном рынке, где все игроки знают друг друга, информация могла бы распространяться равномерно. В реальном же рынке существуют «дыры»: разделенные ими игроки могут не знать о тех товарах и услугах, которые они могли бы предложить друг другу. Р. Берт сравнивает такие дыры с изоляторами в электрической цепи. Их наличие вовсе не означает, что люди совершенно незнакомы. Их офисы могут быть в двух шагах друг от друга, они могут регулярно встречаться на выставках или у друзей. Дыры в сети всего-навсего означают, что люди настолько погружены в дела своего круга контактов, что обращают мало внимания на то, что происходит в другом кругу. Тут-то и возникает предприниматель, связывающий их друг с другом через себя.

     Рисунок 1

     На  рис. 1 изображены сети двух менеджеров кадровой службы крупной российской компании – Петра Сидорова и Сергея Иванова. Сидоров имеет в своей  сети всего одну структурную дыру (относительно слабая связь между  кругом контактов, доступных через  знакомства 1, 2 и 3, и кругом, доступным  через знакомства 4 и 5), а Иванов –  десять (групп контактов больше и  они практически не связаны друг с другом). Иванов распределил время  и усилия, затрачиваемые им на общение, между более разнообразными контактами, он находится на пересечении потоков  информации между этими кругами  знакомств, и контроль за ними позволяет  ему быстрее развиваться, быстрее  продвигаться по карьерной лестнице, добиваться лучших результатов в  управлении проектами и получать более высокое вознаграждение. Его  социальный капитал больше и дает ему больше конкурентных преимуществ. Именно поэтому, как только в сеть знакомств Иванова попадают группы контактов Сидорова, первый оттесняет  второго и занимает центральное положение в обмене информацией и услугами. Разнообразие контактов обеспечивает Иванову более свободный доступ к информации (информированность). Он быстрее узнает о новых возможностях (выгода во времени). Его с большей вероятностью назовут в качестве кандидата на включение в новый проект (получение рекомендаций), у него больше возможностей проявить свои сильные качества, так как он лучше контролирует содержание своей работы через неформальные связи с вышестоящими руководителями, коллегами и подчиненными (контроль). Эти выгоды дополняют и усиливают друг друга, увеличиваясь со временем.

     Но  в чем же ценность Иванова для  компании? Он отслеживает информацию более эффективно, чем это делает корпоративный функционер, он лучше  и раньше других осведомлен о проблемах  компании и может больше сделать  для их решения, он очень мобилен  и, пользуясь своими контактами, может  быстро перебросить свои время и  усилия с одной задачи на другую, он лучше знает сильные стороны  людей и, решая задачи, эффективнее  использует их потенциал. Если менеджеры, накапливающие социальный капитал, лояльны компании, то связывая друг с другом разрозненные ее части, они  повышают ее управляемость, гибкость и  производительность.

      2.2.Состояние кадровой службы на современном Российском предприятии.

     Службы  управления персоналом на западных и  японских предприятиях принадлежат  к категории служб с наиболее высоким списком. При этом, по данным А.А. Татарникова, в США количество работников кадровых служб составляет 1-1,2% от общей численности работающих на предприятии, в Японии - 2,7% ².