Технология адаптации персонала

      2.6. Обратная связь и контроль

       Адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит  от личностных качеств работника  и от того, насколько успешно проводились  адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около  трех месяцев. В течение этого  времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе – менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

       Одним из эффективных способов обратной связи  являются проводимые менеджером по персоналу  круглые столы. В период адаптации  каждый сотрудник дважды становится их участником: после окончания обучения на первой ступени Кадровой школы  и по истечении трехмесячного  срока работы в компании. На круглом  столе очень важно создать  доверительную обстановку, в которой  каждый участник сможет откровенно высказать  свое мнение по вопросам организации  работы. Обсуждаются возникшие проблемы и намечаются пути их решения, вносятся предложения по улучшению условий  работы, происходит обмен мнениями, проводится анкетирование, позволяющее  оценить уровень социально-психологической  адаптации. Подобное мероприятие очень  полезно, так как дает возможность  каждому сотруднику быть услышанным и почувствовать свою значимость.

       После проведения круглого стола менеджер по персоналу анализирует его  результаты и знакомит с анализом директора отделения и менеджеров на общем собрании, где составляется план мероприятий для устранения факторов, мешающих успешной адаптации.

       В результате постоянных и систематических  контактов менеджера по персоналу  с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

       -  работа для сотрудника стала привычной, т. е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

       -  получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, – подтверждением этому является проведенная сделка, не менее трех договоров в работе и успешно пройденная аттестация;

       -  поведение соответствует установленным требованиям;

       -  у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

       -  успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

       -  установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

3. Сравнительный анализ методик адаптации  персонала

       Здесь рассмотрены актуальные методики профессиональной адаптации. Наиболее развита практика проведения различных исследований и применения методик в области управления персоналом в Великобритании, США, европейских странах. Несмотря на положительный опыт в области адаптации персонала, накопленный на западе, в России по-прежнему кроме наставничества мало что применяется. А если передовой опыт и применяется, то весьма дозированно и в негосударственном секторе экономики. Государственные учреждения, организации социальной сферы в частности, остаются закрытыми для применения действенных и современных методов адаптации персонала. Даже наставничество в таких организациях зачастую существует лишь формально, «на бумаге».

       Грамотно  и аккуратно проводимая программа  адаптации способна не только сократить  количество временных и финансовых затрат организации, увеличить ценность рабочего места, но и положительно влиять на поддержание командного духа, создавая тем самым предпосылки для  успешной системы наставничества, преемничества, обучения персонала и повышения квалификации, т. е. деятельности компании в целом. Самое главное, система адаптации обеспечивает обратную связь с работниками.

       Существующие  методы адаптации можно разделить  на три основные группы.

        
Таблица 1

       В настоящее время существуют различные  методы (схемы) адаптации, учитывающие  разные факторы: должность сотрудника, его профессиональный уровень, сферу  деятельности организации.

       Наиболее  интересными на сегодняшний день являются следующие популярные за рубежом  методы адаптации персонала:

1. Secondment (вторичное обучение) – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. Этот метод не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment.
2. Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) – это, прежде всего, поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения его результатов. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (как личных, так и корпоративных) и в освоении новых навыков. Суть этого метода заключается в адаптации через приятельство с коллегой. Этот принцип отличается отсутствием какой-либо иерархичности и наличием постоянной двусторонней обратной связи. Оптимальный срок для buddying – один год и он особенно важен в первые недели работы новичка.
3. E-learning (дистанционное обучение) или blended learning (смешанное обучение). Для эффективного использования e-learning требуется высокая дисциплина (даже самодисциплина). В Европе эту проблему решают максимальной интерактивностью модулей. Программы эстетически красивы, от них невозможно оторваться, в них присутствует интрига, интерес сотрудника постоянно подогревается. На Западе e-learning существует около 6 лет, и за это время специалисты в области обучения и развития персонала не дискутировали на тему того, нужно это или нет. Они просто совершенствовали этот метод в процессе использования, пришли к выводу, что в чистом виде он неэффективен и дошли за короткий срок до такого уровня развития, что командообразование многие компании делают через e-learning.

       Методы  shadowing и secondment используют 71% компаний в Великобритании, e-learning – 54% компаний. При этом 71% британских специалистов считают, что его использование возрастет уже в ближайший год. Метод blended learning, по прогнозам британских специалистов, предпочтут 67% сотрудников компаний.

       В российских страховых компаниях  наиболее часто применяемые на практике методы адаптации – это: погружение; кадровые школы; наставничество. Рассмотрим данные методы, а также метод Job Shadowing, широко применяемый за рубежом с точки зрения возможности их применения в организациях социальной сферы.

       Бывают  отдельные процедуры, например, так  называемые induction-тренинги для новичков: всех новых сотрудников собирают на два-три дня и проводят с ними некоторую работу.

       Метод погружения используется для руководителей разного уровня. Он предполагает полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы. Основная цель метода – быстрое вхождение нового сотрудника в трудовой процесс. Этот вид адаптации предполагает, что у нового руководителя в кратчайшие сроки сформируются определённые управленческие навыки и умения, необходимые ему для эффективного выполнения своих функций на данном рабочем месте. Практика показывает, что довольно часто компании, применяющие этот метод, сталкиваются с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании.

       Поэтому подход «погружение» эффективен скорее для специалиста, имеющего достаточный  опыт работы (особенно управленческой), который знает, каким факторам следует  уделять особое внимание, к кому обращаться для решения того или  иного рабочего вопроса. Чаще всего  такая адаптация применяется  для испытательного срока руководителей, которым необходимо с первых дней работы показать способность самостоятельно принимать решения, проявлять ответственность, личные качества и демонстрировать  тот профессиональный управленческий уровень, на который рассчитывал  работодатель. В отношении молодых  новичков, особенно, если сотрудник  ещё нигде не работал ранее, этот метод оказывается неэффективным. У человека могут возникнуть серьёзные  проблемы, если никто не будет ставить  ему прямых задач и указаний, объяснять  тонкости работы, контролировать его  деятельность. В данном случае процесс  адаптации обречен на неудачу, т. к. неопытным сотрудникам требуются  совершенно другие методы адаптации.

       Кадровые  школы – другой вариант адаптации. Это метод обучения, часто встречающийся в страховых компаниях. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко изучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, т.к. новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

       Обучение  в кадровой школе является в основном теоретическим, т.е. новичку дают базовые  и специальные знания, без которых  он не сможет приступить к работе.

       Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички  выходят с большим объёмом  знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

       Система (институт) наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), указанный новичку как источник знаний и решения возникающих проблем, курирующий его деятельность, способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

       Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

       Наставничество, как процесс обучения и передачи опыта непосредственно на рабочем  месте появилось в СССР ещё  в 30-е годы XX в. Сотрудники, прошедшие  обучение под руководством наставника более широко и творчески проявляют  свои способности, выдвигают свои идеи, и несут ответственность за их реализацию перед организацией, перед  наставником, перед коллегами.

       Одна  из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь  штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач  по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

       Целью наставничества является разноплановая  адаптация новичка в организации  и раскрытие его потенциала. Дополнительными  задачами являются: поддержка и воодушевление  сотрудников, развитие коммуникативных  и управленческих навыков самого наставника. Основное отличие наставничества от тренинга состоит в том, что  наставничество является процессом, а  не разовым мероприятием, как тренинг.

       Для того чтобы введение в должность  было эффективным, необходима не только активность, профессиональная чуткость самого сотрудника, проведение организационных мероприятий и достаточная информированность. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощником для сотрудника в адаптационный период, обладал определёнными социально-психологическими качествами, такими как: умение слушать собеседника; внимательность; лояльность и отсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональная компетентность (эмпатийные качества).