Роль команды в системе упраления организацией

     2. Задатки лидера (фронтального или  иерархического). Фронтальное лидерство  позволяет человеку быть в  гуще проблем, независимо от  того, как к этому относятся  другие. Такой лидер способен  повести за собой толпу либо  противопоставить себя ей, быть  во главе нового научного направления  и т. п. Иерархическое лидерство, по сути, противоположно фронтальному Иерархический лидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и соответствующую систему отношений. При этом он оказывает волевое давление на людей.

     З. Умение устанавливать деловой контакт. Способы налаживания деловых  взаимоотношений различны: можно  ориентироваться либо на человеческий фактор, либо на систему объективных  показателей деловой активности.

     4. Деловая активность зависит от  установки индивида. Он может  быть настроен либо на волевое  преодоление преград и препятствий,  либо на предвидение, заблаговременную  предусмотрительность, позволяющую  прогнозировать результат деловой  активности. Люди последнего типа  предпочитают избегать волевого  давления.

     5. Умение взаимодействовать с людьми  зависит от того, к какому виду  лидерства (фронтальному или иерархическому) склонен индивид. Человек первого  типа при взаимодействии с  людьми ориентируется на коллегиальность,  выявление способностей партнеров,  второго типа — на жесткий  контроль и отношения безусловного  подчинения («приказы начальства  обжалованию не подлежат»).

     6. Умение вести себя в конфликтной  ситуации, способность к компромиссу.  В соответствии с этим параметром  выделяют три типа поведения  людей: конкурирующий, сотрудничающий, компромиссный. Первый тип характеризуется  нацеленностью только на победу  и не приемлет компромиссов, второй  — стремится совместить интересы  делового партнера со своими собственными, третий тип является промежуточным между конкурирующим и сотрудничающим.

     7. Работа на достижение крупных  производственных результатов может  различаться способами: ориентацией  на объективные либо личностные  факторы.

     Кроме того, есть и другие критерии, которые  необходимо учитывать при оценке качеств руководителя.

     8. Согласованность с общепринятыми  и профессиональными нормами.

     9. Мотивы и цель.

     10. Отношение к закону.

     11. Стратегия управленческой деятельности  — особый вид управленческой  стратегии. Каждый психотип руководителя  отличается своей стратегией  ведения дел.

 

     

     ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИЧИН НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ КОМАНДЫ МАГАЗИНА «ЛАГУНА» 

     2.1 Проблемы, возникающие в работе персонала 

     Первой  и наиболее трепещущей темой в  обсуждении проблематики работы персонала  является мотивация.

     Связанно  это с тем, что в магазине платят мало и в организации работают в основном женщины в возрасте от 36 до 45 или молодые специалисты (юноши и девушки) в возрасте от 18 до 24лет. И особенность их мотивации это очень важная составляющая часть оптимизации работы персонала, так как от этого зависят результаты работы.

     Особенность заключается в том, что для  каждой категории сотрудников нужна  своя система мотивации. Чтобы её разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, на примере одной из теорий.

     "Синтезированная  Теория"

     (применяется  на практике в работающей организации).

     Для простоты восприятия мотивацию можно  разложить на пять групп:

     Поощрение (сделай и получишь…) – премии, подарки, отгулы.

     Наказание (если не сделаешь, то …) – угроза, штраф, увольнение.

     Убеждение (надо сделать потому, что…) – показ  плюсов от выполнения и последствий  от не выполнения.

     Закон (надо делать, так как это положено…) – инструкции, приказы, правила.

     Пример (делай как я …) – так принято, полезно, модно.

     Простота  этой теории очевидна из практики её применения, а эффективность её использования  позволяет сделать заключение.

     Проблема  психологического климата состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии.

     Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к  постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь  сказывается на результатах работы сотрудников.

     В решении данной задачи руководителю должен помогать кадровик /менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать  персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться  между претендентами, и берут  всех, кто идет на эту работу.

     Для избегания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем:

     -Провести  анкетирование и тестирование, с  целью узнать предрасположенность  сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности;

     -Распределить  персонал в рабочие группы, подобрав  под определенные задачи, соответствующих  людей и совместимых друг с  другом;

     -Провести  среди получившихся групп тренинг  "Формирование команды";

     -Дополнительно,  некоторые руководители вводят  в свой штат психолога, который  консультирует сотрудников по  возникающим у них трудностям  в общении с коллегами и  клиентами.

     Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо  подчеркнуть значимость объединения  сотрудников в "кружки"/ рабочие  группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом  через его взаимодействие с неформальными  лидерами, возглавляющие эти группы.

     Главной задачей проблемы взаимоотношений, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

     Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько  инструментов - это формирование корпоративной  культуры и командообразование, которые  включают в себя следующее:

     Командообразование складывается из таких компонентов как:

     -Совместное проведение отдыха и досуга

     -Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений

     -Совместное обучение

     -Совместное прохождение тренинга "Формирование команды" (пример программы тренинга приведен в приложении).

     Корпоративная культура складывается из таких компонентов как:

     -Одежда сотрудников

     -Обмен информацией между сотрудниками

     -Правила взаимодействия и общения в коллективе

     -Правила общения и взаимодействия с клиентом

     -Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений 

     Основываясь на знании составных корпоративной  культуры и командообразования приведенных  выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые  помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе. Пример корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду, приведен в приложении.

     Лучшим, на мой взгляд, решением для руководителя, столкнувшегося с проблемами, сопровождающие оптимизацию работы персонала будет воспользоваться опытом своих коллег из других подобных организаций, например, воспользовавшись советами, данными в этой работе.

 

     

     2.2 Выявление проблемы 

     В ходе проведения анкетирования и беседы с работниками магазина была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды. Было опрошено два работника из аппарата управленцев и пять из производственного персонала. В ходе беседы оказалось, что лишь один работник из аппарата управленцев и 3 работника из промышленного персонала признали существование данной проблемы. В отличие от опроса, анкетирование дало более точные данные: из десяти респондентов (из них 2 работника принадлежат к АУ) восемь указали на неэффективную работу управляющей команды. Эта проблема связана с тем, что большинство сотрудников предприятия давно не посещало курсов по повышению квалификации и среди них работают люди с разными психотипами. (см. бланк анкеты в приложении) 

     2.3 Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды 

     Чтобы в командах протекали эффективные  процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

     -Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе.

     -Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.

     -Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание — взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.

     -Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.

     -Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.

     -Принятие решений на основе консенсуса — например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.

     -Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.

     -Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.

     -Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.  

 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     На  сегодняшний день руководителем  организации может стать любой сотрудник. И, как показывает практика, многие из них меняются в следующие полгода из–за проблемы плохого руководства. Исследования, проводимые, в связи с этим, показали, что исследуемые руководители организаций не обладают достаточными знаниями в области менеджмента.

     Подводя итог всего вышеупомянутого, хотелось бы заострить внимание сегодняшних  или бедующих руководителей на том, что в реальности необходимо больше внимания уделять менеджменту, т.е. управленческим технологиям, чем психологии и социологии. Люди, которые работают в организациях, имеют образования  психологическое или социальное, а то и два вместе и наладить отношения внутри коллектива они  смогут самостоятельно. А вот как  оптимизировать и организовать их работу и сделать её более эффективной  – это и есть главная задача руководителя.