Роль команды в системе упраления организацией

     Для решения задач, стоящих перед командой, руководитель и ее участники должны разработать и параллельно использовать как бы два процессуальных подхода в своей работе. Первый должен быть связан с мобилизацией и направлением коллективной энергии непосредственно на достижение поставленной цели. А второй – способствовать созданию личного взаимодействия между членами команды.

     Этап  «Развитие управленческой команды» представляет собой:

     а) комплексную оценку эффективности  деятельности команды (включающей оценку самой команды и оценку влияния  деятельности управленческой команды  на деятельность всей организации);

     б) выявление направлений и разработку мероприятий по повышению эффективности  управленческой команды;

     в) реализацию запланированных мероприятий. 

     1.6 Роли в команде 

     Роль - это функция социального положения  человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты ролей:

     1)Ролевые ожидания и ролевая неопределенность.

     От  человека ожидают определенного  поведения, связанного с исполнением  роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет  заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в  качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены  группы.

     2)Восприятие роли.

     Ожидания  группы могут совпадать или не совпадать с представлениями  конкретного ее члена о том, что  предписывает данная роль.

     3)Психологический контракт (ролевые соглашения).

     Контракт  определяет, какое исполнение ролей  каждым из ее членов будет достигнуто.

     4)Ролевой конфликт.

     Он  имеет место тогда, когда член группы не может выполнить ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений  исполнителя роли.

     Основные  роли в команде:

     -Критик - все критикует (а вы уверенны, что ...).

     -Визионер – выдвигает идеи.

     -Философ – уводят в сторону (все под сомнение с точки зрения человечности).

     -Завершитель – все делает.

     -Сторож – контролирует работу.

     -Иванушка – кто принимает на себя агрессию (громоотвод, если его не будет, то в команде агрессия пойдет друг на друга).

     Исследования  показали, что каждый член команды  играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно  считать в равной степени важными  для эффективности командной  работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды  времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда  команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные  идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены  в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех  достигается при условии, что  в команде имеется хороший  координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда  обретает благодаря активности энергичного  формировщика. Когда возникает необходимость  в проведении сложных переговоров  с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

     Всевозможные  источники трений и недоразумений  между членами команды устраняются  коллективистом, а благодаря наличию  специалиста команда имеет в  своем распоряжении редко встречающиеся  навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика  состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

     Ясно, что для того чтобы команда  извлекала максимальную пользу из всего  разнообразия командных ролей, каждому  ее члену должны быть известны особенности  командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для  которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить  этот пробел. Очевидно, что для этого  потребуется атмосфера откровенности  и доверительности. Иногда менеджеры  высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении  командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В  большинстве современных организаций  существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников  менеджеры, взявшие на вооружение концепцию  командных ролей, будут целенаправленно  подбирать себе персонал.  

     1.7 Управленческие команды лидеров 

     Большое влияние на командные процессы оказывают  также особенности личного стиля  взаимодействия ее руководителя или  лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

     Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение  у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

     Управленческие  команды лидеров — важнейшее  условие успешной деятельности организации  в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога  между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко  и уникальных) комплексных решений  множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, — времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого  решения. Синергетический эффект достигается  за счет использования командных  методов организации совместной деятельности, которые позволяют  целенаправленно сочетать исполнение необходимых наборов профессиональных и групповых ролей на принципах  взаимодополнительности и взаимозаменяемости функций, выполняемых всеми членами  команды.

     Посмотрим, какие типы команд пригодны для решения  управленческих задач различной  степени сложности. Если взять две  шкалы: I) возрастания степени сложности, определяемой, в первую очередь, междисциплинарным характером проблем (1.0, 9.0.); 2) возрастания степени риска принимаемого управленческого решения вследствие неопределенности ситуации и ограниченного временного ресурса (0.1, ..., 0.9.), то можно выделить следующие ситуации, когда приемлем тот или иной тип управленческой команды.

     1.1. «Номинальная», или псевдокоманда,  сформированная по номенклатурному  принципу, — ограничивается чисто  формальными взаимодействиями, поскольку  осуществляет решение рутинных  управленческих задач.

     1.9. «Клика» — внутри команды,  сформированной лидером-манипулятором  на основе личной преданности,  разворачивается конкуренция между  ее членами, что позволяет,  при удачном стечении обстоятельств,  принимать эффективные решения,  при этом «делегируя» ответственность  за провалы своим коллегам  и подчиненным.

     5.5. «Комбинат» — команда с жестким  распределением функциональных  обязанностей и неукоснительным  контролем со стороны руководителя  способна эффективно решать ограниченный  класс достаточно сложных задач,  чему содействует готовность  лидера брать на себя ответственность  за принятие рискованных решений.

     9.1. «Кружок» — группа специалистов, ориентированных на оригинальное  решение самых сложных задач,  нуждается для поиска оптимальных  решений в достаточно большом  временном ресурсе, а повышение  степени неопределенности ситуации  порождает различного рода диссонансы  и конфликты.

     9.9. «Команда лидеров» — включает  людей, обладающих потенциалом  функционального и ситуационного  лидерства; их взаимодействие  и общее понимание стоящих  перед командой, как правило, уникальных  задач обеспечивают один-два сверхлидера.

     В отличие от псевдокоманды или  рабочей группы не может быть монокультурным образованием. Более того — потенциал  управленческой команды, ее способность  к развитию и адаптации в новых  условиях непосредственно зависят  от разнообразия организационных культур, освоенных и разделяемых ее членами.  

     1.8 Качества необходимые для работы с людьми 

     Прежде  всего, у него должно быть личное желание  занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные  с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий  лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций  и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет  карьеры должен начаться в 27 -- 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем  пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему  признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно  отметить проблему распоряжения своим  временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений  и улаживание конфликтов.

     Существует  два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с  полной отдачей и плохо справляются  с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные  дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают  прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и  действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а  устремлены в будущее. Именно они  являются истинными лидерами, обладающими  непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.

     Из  множества качеств, необходимых  менеджерам, практическая психология выделяет такие черты, как:

     -воля, напористость;

     -профессионально важным является также умение решать стратегические либо тактические задачи;

     -кроме того, способность к фронтальному или иерархическому лидерству;

     -умение устанавливать деловые контакты, проявлять деловую активность;

     -организовывать людей, умение вести себя в конфликтной ситуации, достигать компромисса.

     Параметры личности, которые необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вести их за собой.

     1. Умение быть тактиком — имеется  в виду способность к выполнению  преимущественно стандартных и  краткосрочных программ или стратегом,  который умеет организовать работу  на достижение долгосрочных целей,  а также находить решение проблем,  требующих неожиданного решения,  нестандартного подхода.