Роль команды в системе упраления организацией

     Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности  эффективно работать.

     Формирование  и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

     -достижение  групповых целей;

     -поддержание  рабочих взаимоотношений и обмен  мнениями.

     Групповые нормы определяют качественные и  количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

     Согласие  свидетельствует о единстве в  понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.

     Степень сплоченности и взаимозависимости  членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать  при выполнении задания.

     Позитивная  взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных  коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость  характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

     -остальные  члены группы стараются во  благо общей выгоды;

     -другие  участники группы разделят общую  судьбу в случае достижения  совместной цели и получения  выгоды от нее, как и в  случае поражения и потерь;

     -достижение  групповых целей обусловлено  усилиями всех членов коллектива;

     -коллеги  разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.

     Трехмерная  концепция эффективности группы, основанная на трех критериях: 

       

       

     

     

     

       
 
 
 
 
 
 
 

     Модель  групповой эффективности:

     

       

     

     

     

     

       

     В соответствии с моделью, на групповую  эффективность влияют три фактора:

     1) групповой процесс;

     2) групповая структура;

     3) организационная среда.

     Учет  и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую  на максимальную результативность и  снижение издержек на управление.

     К групповым процессам относится  не только решение проблем и принятие решений, но управление конфликтами  и коммуникации.

     Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.

     Среди элементов организационной среды  в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми  видение; поддерживающую культуру; систему  мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические  и материальные ресурсы. 

 

      1.5 Стадии формирования  группы  

     Стадии  формирования группы:

     1. Образование группы — стадия, когда члены группы начинают  узнавать друг друга. Эту стадию  иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную  степень, формы взаимовлияния  и методом проб и ошибок  устанавливают, какие действия  приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются  основные правила поведения в  группе, связанные с достижением  цели ("Что и как я должен  делать?"), и определяющие групповые  взаимоотношения ("Как распределяются  функции?"). Попытки ускорить ориентационный  процесс, открыто выражая реальные  чувства и ожидания, могут носить  деструктивный характер и нанести  вред отдельным членам и группе  в целом.

     2. Стадия "бури и шторма" (конфронтации) — на этой стадии члены группы  выявляют различия между формирующейся  структурой и личными целями  и стилями. Если различия слишком  велики, некоторые члены могут  покинуть группу, если различия  не так велики по сравнению  с пользой от членства в  группе, тогда возможно пассивное  сопротивление и отсутствие сотрудничества  как выражение неприятия. Эта  стадия предполагает консолидацию  власти лидера, разрешение внутригрупповых  конфликтов и установление исходных  условий взаимодействия.

     3. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена  борьба за власть и установлены  правила. Взаимоотношения полностью  определяются этими правилами,  Известно, как задачи и ответственность  распределяются между членами  группы. Новые общие стандарты  и взаимопонимание развиваются  параллельно с реализацией функций,  и характер взаимодействия позволяет  членам группы гибко исполнять  свои роли.

     4. Стадия исполнения. Социальная структура  достаточно развита и способствует достижению цели. Члены группы ощущают себя достаточно сплоченными. Конфликты разрешаются наиболее щадящими способами, используя групповые дискуссии. Члены группы осознают процессы, происходящие в группе, и свою вовлеченность в них.

     Задачи  этапа формирования управленческой команды:

     -определение конкретных целей и задач команды;

     -разработка стратегии; определение командных норм;

     -структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей);

     -определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера;

     -формирование системы внутренних и внешних коммуникаций;

     -наделение команды ресурсами;

     -формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды);

     -определение ответственности всех участников.

     Второй  этап жизненного цикла управленческой команды – этап функционирования.

     Направления функционирования:

     -планирование своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта;

     -принятие и реализация управленческих решений;

     -разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды);

     -использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.

     Планирование  — это процесс создания комплекса  согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать  поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.

     Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для  себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций  и сопутствующих установок. Одновременно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.

     Наиболее  важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как  структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда – это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.

     При командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.

     Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей  на необходимость учитывать процедуру  принятия решений. Для этого обратимся  к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих  действиях исходят как минимум  из двух обстоятельств. Во-первых, из своих  собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может  быть несколько. Кроме этого они  должны:

     1) обеспечивать эффективность коллективных  решений; 

     2) воспрепятствовать действиям, способным  дестабилизировать командную работу;

     3) гарантировать взаимоувязку принятых  решений, чтобы поддерживать условия  воспроизводства команды; 

     4) защищать права членов команды. 

     Участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.

     Поскольку командные решения принимаются  несколькими людьми, то к данному  порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к  согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).

     Следовательно, принять коллективное решение —  это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может  остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между  традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который  выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.

     Управленческая команда при принятии решений может придти к «групповому единомыслию», которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.

     В традиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.