Регулирование межличностных конфликтов в организации

     Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

• регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям;
• принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;
• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как шаг, попирающий чье-либо личное достоинство;
• принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.

     Таким образом, диагностика социального конфликта – это детальный анализ отдельно взятого конфликта, предполагающий нахождение ответов на целую серию вопросов об основных характеристиках изучаемого конфликта и, прежде всего, его причинах и целесообразных способах его решения.

2.2 Выявление причин  межличностных конфликтов

      Анализу причин возникновения межличностных  конфликтов посвящены многие исследования современных авторов¹¹. Большинство из них указывают на две группы причин конфликтов: объективные и субъективные.

      Возможность конфликтов, справедливо подчеркивает Г.Фомин¹², заложена в существе самой человеческой жизни. Причины конфликтов коренятся в аномалиях общественной жизни и несовершенстве самого человека. Среди причин, порождающих конфликты, следует назвать прежде всего социально-экономические, политические и нравственные. Они являются питательной средой для возникновения различного рода конфликтов. На возникновение конфликтов оказывают влияние психофизические и биологические особенности людей.

      Одной из типичных причин социально-психологических  межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие.

      Каждый  человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более  десятка ролей, причем далеко не всегда успешно.

      Н. В. Гришина, изучая межличностные конфликты  на ряде предприятий, выявила и систематизировала их причины.

      Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими  достижению людьми основной цели трудовой деятельности- получению определенных продуктов.

      Такими  факторами могут быть:

      а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);

      б) перенос, проблем решение которых  должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

      в) невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя.

      Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

      а) опять-таки взаимосвязь людей, при  которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

      б) нерешимость ряда организационных  вопросов «по вертикали» (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

      в) функциональные нарушения в системе  «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

      В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.¹³

      Исчерпывающего  списка причин, вызывающих конфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к  причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

      Движущей  силой в конфликте является любопытство  или стремление человека или победить, или сохранить, или улучшить свое положение, безопасность, устойчивость в коллективе или надежда на достижение поставленной в явном или не явном виде цели.

      Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий)¹⁴. По мнению другого автора - С. Климовой, «проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником»¹⁵. Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

      В конфликте важно проявлять интерес  и заботу к работникам. Никогда  не откладывать решение разногласий  на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

      Анализируя  конфликты, автор считает целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации».

      Вместе  с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.

      Во  многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

      По  мнению Е. Поповой, в наше время конфликты  в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Автор говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).¹⁶

      Для решения конфликта важно знать  все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы.

2.3 Выявление особенностей  поведения персонала  в межличностных 

конфликтах

     На  поведение людей в конфликтах влияет процесс научения. При затяжном конфликте оппоненты обычно хорошо друг друга изучают и начинают уже предпринимать те или иные действия, ориентируясь на особенности характера, типичные эмоциональные реакции, то есть могут достаточно хорошо прогнозировать действия противоположной стороны. Это позволяет им расширить сферу применяемых тактик и стилей поведения с «коррекцией» на особенности оппонента. Таким образом, действия оппонентов становятся в известной мере взаимообусловленными, что позволяет оказывать на них влияние.

     Участники конфликтной ситуации оказываются  перед необходимостью выбора одной  из трех принципиальных возможностей своих действий в сложившихся  обстоятельствах. Известный российский конфликтолог Н.В. Гришина описывает их следующим образом:

     1. Путь «борьбы», направленный на  то, чтобы всеми доступными средствами  добиться желаемого.

     2. Уход от конфликта.

     3. Ведение переговоров с целью  найти приемлемое решение возникшей  проблемы.¹⁷

     Каждая  из этих возможностей предполагает соответствующие стратегии поведения участников конфликта. Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К.У. Томаса и Р.X. Килменна, которая была разработана ими в 1972 г.

     В своем подходе К. Томас делал  акцент на изучении конфликтов и их явлений, которые заключались на создании некоего бесконфликтного пространства, а не на умелом пользовании конфликтами. Он находил положительное в конфликтах, а не только негативное, как другие исследователи. Соответственно, К. Томас считал нужным сконцентрировать свое внимание на изучении, сопровождающих конфликты, явлениях.

     Имеется пять стратегий поведения в конфликтных  ситуациях, в их основу положен метод  Томаса - Килменна, соответственно этот метод имеет такое же название. Этот метод позволяет каждому человеку самостоятельно создать для себя свой стиль поведения в момент конфликта.

     Соответственно, стиль в поведении вырабатывается на основании той меры, по которой  человек стремится удовлетворить  потребности и личные интересы.

     Если  пользоваться прямоугольной мерой  системой координат, то мы получим сетку  Томаса-Килменна. Полученная сетка  позволит определить место и название для каждой стратегии, которая помогает разрешить конфликт. На абсциссе фиксируется  уровень направления интересов других людей, которые оказались вовлечены в конфликтную ситуацию, а на ординате, показываем уровень направления на свои личные интересы (Приложение 1).

     Главенствующее  место в оценке модели поведения  личности занимают межличностные отношения  со стороной, которой он противостоит. Если ценности для соперника не имеют никакого значения, то конфликт получится деструктивным. И, наоборот, повышенная ценность межличностных отношений приводит к компромиссу, а то и уходу от конфликта. С.М. Емельянов допускает существование в двухмерной модели Томаса-Килменна третьего измерения – другими словами, ценность межличностного отношения.

     Уклонение (избегание, уход). Такой стиль, как  уход из конфликта или избегание, тесно связан с желанием и кооперированием. В такой ситуации, человек занимает позицию сторонения от конфликтных ситуаций. Это происходит, когда нет желания тратить силы на то, что не интересно. Применения этого стиля означает возможность развития, а не застоя. Но, это может означать и неприятие.

     Стратегия уклонения (избегания) обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и не вовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью.

     Данная  форма поведения выбирается тогда, когда индивид воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особо важен, либо ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

     Сотрудничество. Стиль сотрудничества отличается тем, что тут фигурирует высокая вовлеченность, сильное желание одержать верх. Те, кто выбирают такой стиль поведения  при конфликте, оказываются очень динамичными личностями. Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта. Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.