Регулирование межличностных конфликтов в организации

     - неудовлетворенность, плохое состояние  духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

     - сильная преданность своей группе  и больше непродуктивной конкуренции  с другими группами организации;

     - представление о другой стороне  как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны как об отрицательных;

     - сворачивание взаимодействия и  общения между конфликтующими  сторонами;

     - увеличение враждебности между  конфликтующими сторонами по  мере уменьшения взаимодействии  и общения;

     - смещение акцента: придание большего  значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

     Конфликт между личностью и группой чаще всего характеризуется объединением группы против какого-либо индивида. Нападки и притеснения со стороны коллег, нарушения личностного пространства жертвы конфликта, агрессивное поведение группы по отношению к личности или демонстративный отказ от коммуникации с ней (бойкот), возложение на жертву конфликта ответственности за неудачи, происходящие с группой – вот явные признаки конфронтации группы против одного из членов коллектива. Нападки и притеснения со стороны коллег были выделены исследователями в отдельную проблему. Само явление получило название моббинг. Этим словом обозначается ситуация, в которой оказываются сотрудники фирмы на своем рабочем месте, подвергаясь конфронтации со стороны коллег, или начальства. При общении с человеком, который чувствует, что коллектив настроен против него, то легко можно заметить, что он настроен очень недружелюбно, нелюбезно, чего-то постоянно боится, ведет себя агрессивно.⁵

     Конфликт между двумя личностями можно определить по сходным с вышеперечисленными признаками, только масштаб этих действий уменьшится до двух человек, двух субъектов конфликтов. Это – ярко выраженная агрессия или, напротив, демонстративно формализованные отношения, приписывание противоборствующей стороне всевозможных недостатков и ответственности за неудачи, произошедшие в коллективе и лично между субъектами конфликта. Поскольку в социуме сложился негативно окрашенный стереотип конфликтной личности, зачастую участники межличностного конфликта, не имеющие даже небольшой «группы поддержки», не решаются признаться в наличии конфликта между собой, дабы не потерять авторитет в глазах коллег. Поэтому межличностные конфликты часто носят скрытый характер и выявить их можно в основном, наблюдая за продуктивностью и конструктивностью взаимодействия между членами коллектива.

     Конфликт, объектом которого является статус или положение участников в обществе может носить как открытый, так и скрытый характер. Ярким проявлением конфликта статусов можно считать наличие интриг и «подковерной борьбы» внутри коллектива. По сути, механизмы все те же – стремление уронить авторитет коллеги или группы коллег в глазах остального общества, эмоциональное напряжение между участниками конфликта, снижение конструктивизма в коллективной работе.

     Поскольку в нашей стране открытая борьба за власть в коллективах не является социально одобряемым действием, «военные действия» в сторону соперника  или соперников ведутся, как правило, скрытно. В таком коллективе ярко расцветают манипуляции, неискренность, лицемерие.

     Конфликт  на основе несовместимости духовных ценностей – наиболее сложный вид в этой категории. Он возникает только в момент, когда приверженность тем или иным ценностям имеет непосредственное влияние на выполнение тех или иных социальных действий. Чаще всего он носит скрытый характер, взаимоотношения между субъектами становятся формальными, малоэмоциональными. Люди, имеющие разные, более того, конфликтующие ценности, могут продолжать общаться и даже выполнять некоторую совместную работу. Однако решение серьезных вопросов, вопросов в которых необходимо задействовать аппарат морально-этических норм, скорее всего, будет осложнено.

     Наиболее  ярко различаются формы проявления конфликта в зависимости от стадии развития конфликта.

     Понятно, что у разных членов коллектива разные стремления и интересы, и, следовательно, разные позиции. Они могут частично или полностью совпадать. Это  нормально и сам по себе факт наличия  в коллективе различных позиций  по каким-то вопросам еще не является признаком конфликта. А вот когда позиции не просто разные, а противоположные, взаимоисключающие, то дело принимает другой оборот.

     Если  урегулирование спора не произошло  на первом этапе, наступает второй этап – эскалация конфликта. Это - самый яркий этап, характеризующийся выраженной эмоциональной окраской, нарастание агрессии и тревоги – яркие признаки эскалации конфликта.⁶

     Эскалация конфликта может иметь разные последствия. Это или решение  конфликта (как правило, с помощью  третьей стороны) или деэскалация конфликта, то есть его затихания, превращения открытого противоборства в скрытое. В этом случае, в организации, где существует неразрешенный конфликт или конфликты часто можно наблюдать такие проявления, как:

     - холодность и строгая формальность отношений между участниками конфликта;

     - гнетущая тишина или отсутствие  на совещаниях;

     - многократное рассмотрение одних  и тех же вопросов на совещаниях  без прогресса в их решении;

     - нежелание индивидуумов или групп  общаться между собой;

     - один индивидуум (одна группа) «топит»  другого (другую);

     - отказ людей от дискуссий или  уклонение от обсуждения некоторых  вопросов;

     - постоянные ссылки на формальные  правила и процедуры.

     Проявления конфликтной ситуации различаются также и в зависимости от уровня развития самого коллектива. В менее зрелых, малосплоченных коллективах конфликты возникают чаще всего на почве личностного неприятия друг друга участниками конфликта. В этих коллективах чаще возникают такие проблемы, как постоянное недовольство сотрудника, обладающего опытом работы, новичком и жалобы молодого сотрудника на то, что старший коллега не только не делится с ним опытом, но и постоянно подтрунивает над его неопытностью. В незрелых коллективах чаще встречаются конфликты, связанные с нездоровым соперничеством либо на почве взаимных обвинений за провалы в работе. Конфликты подобного рода, как правило, проявляются очень ярко, очень эмоционально. В коллективах, «зараженных» подобными конфликтами не редки случая агрессивного поведения, демонстрации своего негативного отношения, саботажа сотрудничества, организации неформальных противоборствующих групп и т.д. Надо отметить, что конфликты, в основе которых лежит личное неприятие участниками друг друга, это – деструктивные конфликты, они практически никогда не заканчиваются достижением полного согласия. В большинстве случаев эти конфликты не разрешаются, а переходят в скрытую стадию.

     В развитых коллективах с высоким  уровнем организации причиной конфликта  чаще всего выступают профессиональные вопросы или вопросы, связанные с процессом решения рабочих задач. Несмотря на то, что профессиональная деятельность тоже может стать предметом бурных споров, в развитых коллективах они носят более конструктивный характер и чаще успешно завершаются. В высокоорганизованных коллективах профессиональные споры редко задевают личностные интересы сотрудников и потому не носят деструктивного характера и не нарушают общей атмосферы коллектива.

     Все вышеперечисленные признаки конфликта могут носить как скрытую, так и открытую форму.

     Открытая  форма конфликта всегда заметна. Само название говорит о том, что  участники конфликта не буду скрывать своего несогласия с оппонентами  по отношению к предмету конфликта. Действия, которые предпринимают  участники, как правило, не то, чтобы  открыты, а зачастую демонстративны. Разговор на повышенных тонах, привлечение к конфликту внимания общественности, громкие высказывания в адрес оппонентов, частые упоминания «больной» темы, атмосфера напряженности, тревоги, негатива в коллективе или между двумя соперниками - все это признаки открытого конфликта. В этом случае руководителю нужно понимать, что открытость в выражении своих эмоций не является залогом того, что конфликтная ситуация решится самим участниками. Открытый конфликт еще более негативно воздействует на коллектив. Атмосфера общей напряженности, постоянное привлечение внимания к конфликту заставляет сотрудников отвлекаться от прямых обязанностей, подменяет необходимость решать рабочие задачи необходимостью участвовать в чьих-то спорах. Наибольшую опасность для позитивной деятельности коллектива представляет конфронтация, ведущая к расколу организации, что связано с кристаллизацией частных интересов и подменой ими общих.⁷

     Никогда не следует решать проблему с людьми, находящимся под влиянием негативных эмоций. Нужно найти способ прекратить взаимодействие, т.к. эмоции не дают никаких шансов на конструктивное решение проблемы. Это не уход от конфликта, а всего лишь отодвигание его разрешения. Кроме того, нужно сказать о том, что вы готовы пойти на какие-то уступки, чтобы решить проблему. Это тоже работает на конструктивное решение проблемы.

1.3 Способы управления  межличностными конфликтами  в организации

     Конфликты могут иметь рациональную и эмоциональную  природу. В зависимости от этого  выделяют управление конфликтами на основании:

     - целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

     - изменения установок и ценностных ориентации соперников.

     Эти виды управления конфликтом реализуются  в различных способах, к основным из которых относятся:

     - организационные;

     - социокультурные;

     - социально-психологические.⁸

     Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

     1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

     2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.

     3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

     4. Ротация - перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп.

     5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

     К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся  следующие.

     1. Изменение содержания властных отношений. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования.