Психология личности руководителя

    Общительность (коммуникабельность). Нет особой необходимости доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение более трех четвертей своего рабочего времени. Основные положения.

    1. Без общительности, коммуникабельности невозможно такое основополагающее качество, как умение строить отношения с людьми.

    2. Коммуникабельность — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития менеджера.

    Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и он понимал, что необходимо ежедневно «строить», создавать свою личность. 

3. Социально-демографические характеристики руководителя как фактор

восприятия  его подчинёнными.    

3.1. Пол руководителя  как фактор восприятия подчинёнными.

    Руководители-женщины в настоящее время представлены во всех сферах деятельности.

    Можно привести немало примеров того, как великолепно руководители-женщины справляются со своей работой. Больше того, есть сферы производства, где только руководитель-женщина имеет шансы на успех. Например, предприятия, где работают в основном женщины (ткацкие, трикотажные и др.), ведь управление женским коллективом имеет свою непростую специфику. Чем же отличается

руководитель-женщина  от руководителя-мужчины? На основании  проведённых

исследований можно говорить о том, что отличает руководителя-женщину от руководителя-мужчины: высокая проницательность, хитрость, образное восприятие мира, мечтательность, сильный самоконтроль поведения, эмоциональная неустойчивость, тревожность. При принятии решений чаще опираются на интуицию, чем на логику. Любую информацию воспринимают эмоционально-образно, чувствительны к нюансам в общении, отношениях. А поэтому здесь уместно отметить, что руководители-женщины проявляют больший, по сравнению с мужчинами, интерес к межличностным отношениям. Руководящая работа, которой они поглощены полностью, восполняет в известной мере неполноту личной жизни. Мужчины, работающие под их непосредственным руководством, часто не понимают мотивы их решений и отношений – говорят: «Женская логика!». Да и сами женщины не всегда могут это объяснить: «Чувствуем, что надо именно так и всё».

    В смешанных коллективах женщины реже становятся лидерами (руководителями) и проявляют меньшую склонность, чем мужчины, добиваться этой роли. Результаты социологического опроса, направленного на изучение отношения к деятельности руководителя-женщины показали, что: только 5,1% отметили, что хотели бы работать под руководством женщины; 43,5% заявили, что им всё равно; 38,6% высказались отрицательно, у остальных не было твёрдого мнения на этот счёт. Опрошенные отмечали в основном трудности в прогнозировании поведения и принятия решения у женщин-руководителей, так как в их мыслительной деятельности больше интуитивного. Кроме того, отмечались своеобразие эмоциональных реакций и противоречие между женской сущностью и выполняемой социальной ролью.

    При этом считается, что руководители-мужчины обладают большей компетентностью в решении групповой задачи, а также стремлением доминировать в группе в силу наличия определённого культурного стандарта поведения: от исполнителя мужской роли ожидают и соответствующего поведения.   

    Вопрос о том, кто более эффективен в качестве руководителя — мужчина или женщина, — это некорректный вопрос. Есть женщины, которые руководят с лучшим результатом, чем некоторые мужчины, и наоборот. И женщина, и мужчина могут быть и не быть эффективными руководителями, и это зависит не от половой принадлежности. Пол, как и возраст, может рассматриваться с точки зрения биологической и психологической. С точки зрения психологической, пол есть социальная роль, навязываемая обществом. В современном обществе в процессе воспитания, начиная с детских лет, мальчикам и девочкам предлагаются различные, отличающиеся друг от друга стереотипы поведения. А что касается представления о мужчинах как о существах от природы более активных и изначально более способных к руководству, чем женщины, то такое представление не более чем распространенное заблуждение, не имеющее под собой реальных оснований. Это стереотип сознания, мешающий взглянуть на проблему реально. Известно, что профессиональные успехи женщин, сделанные ими карьеры многие склонны объяснять их внешними данными или везением, а не способностями и активностью. Это один из примеров стереотипного подхода.

    Американский психолог Р. Айс выявил следующую любопытную закономерность: когда успеха в решении поставленной задачи добивалась группа, возглавляемая женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. А когда успешно работала группа, возглавляемая мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном личностными качествами руководителя.

3.2. Возраст руководителя  как фактор восприятия  подчинёнными.

    Процесс развития личности характеризуется динамичностью и гетерохронностью. Каждому возрастному периоду свойственны особые качественные сочетания основных структур компонентов личности, на основании которых можно говорить о том или ином отношении работников к руководителям.

В результате проведённых  исследований были получены следующие  оценки руководителей разных возрастных категорий: пик «расцвета» руководителей предприятий, по мнению работников, приходится на 41-50 лет. Наивысшие оценки, полученные руководителями этого возраста, показывают, что именно к этому возрасту достигается оптимальное сочетание знаний, жизненного и производственного опыта, коммуникативных навыков руководителя с его ещё довольно активным поведением. Для него характерна постановка точных и

чётких целей, позволяющая добиться стабильности на профессиональном поприще.

В этом возрасте развивается максимальная потребность  в самореализации.

Поэтому довольно высокая активность начальника цеха этой возрастной категории

в сочетании с опытом, мудростью, умением принимать решения и т.д. приводит к

восприятию его  подчинёнными как наиболее эффективного руководителя.

Их более молодые (31 - 40 лет) и старшие коллеги (51 – 60 лет) оцениваются

значительно ниже. Такие оценки обусловлены рядом факторов. В числе них можно

назвать следующие:

   

   1. Для возрастной группы 31 – 40 лет: примерно к 30 годам у человека

завершается профессиональное самоопределение личности и происходит

профессиональная  стабилизация. Если для молодых людей, вступающих на

руководящую должность, характерно отсутствие практического  опыта, необходимых технических знаний, коммуникативных навыков и пр., то по мере адаптации к производству эти недостатки с возрастом устраняются. Вместе с тем, в первые годы работы в процессе адаптации происходит отсев профессионально непригодных людей, и таким образом, в выборку более старших возрастных групп не попадают люди, которые в предыдущих возрастных группах могли оказаться в должности случайно. Молодые руководители имеют существенный отрыв в оценках также, потому что имеют короткий период интеграции в коллектив. Как правило, в этом возрасте происходит стадия освоения новой роли, которую называют «периодом проб и ошибок», а ошибки руководителя носят довольно глобальный характер и получают широкий общественный резонанс.

    Влияние на восприятие молодых управленцев работниками оказывают социальные стереотипы прошлых лет, которые не связывают успешность директорской деятельности с молодостью. Руководители моложе 40 лет по-прежнему воспринимаются стереотипно: «молодо - зелено», но после 40 лет в них видят оптимальное сочетание опыта и молодости (т.е. энергии, активности), с ними

связывают свои ожидания работники – «они могут  сделать для предприятия

многое».

   

     2. Для возрастной группы 51 – 60 лет: снижение оценок качеств личности

руководителя  старше 50 лет связано в какой-то мере с физиологическими

факторами, т.е. ухудшением состояния здоровья, усталостью. В этом возрасте

(51-60 лет) физическая  активность снижается. Хотя инерция  работы сохраняется,

перспективы личности обращены в пенсионный период. Происходит перестройка

мотивационной сферы.

    Важно отметить, что подобные исследования, проводимые в экономически высоко развитых странах мира, дали иные результаты. Так, например, средний возраст президентов (и руководителей) в крупных японских компаниях составляет 63,5 года.

    Исходя из проведённых исследований и приведённых выше примеров можно сделать вывод о том, что и пол руководителя и его возраст оказывают непосредственное влияние на восприятие его подчинёнными. 

Заключение

    Руководитель должен обладать определённым набором профессионально важных личностных качеств, поскольку сегодня фирмы выросли настолько, что

единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у

руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие

с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими  деятелями. В

современных условиях нужно чтобы каждым направлением занимался

самостоятельный управляющий, а глава корпорации становился менеджером-

организатором, основная обязанность которого –  координировать деятельность

группы менеджеров.

    Выполняя эту обязанность, современный руководитель выступает в нескольких

ипостасях.

    Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим

коллективом людей.

    Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой

авторитет, высокий  профессионализм, положительные эмоции.

    В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями,

успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

    В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами,

способный создать  коллектив и направляющий его  развитие в нужное русло.

    В-пятых, это – инноватор, понимающий роль науки в современных условиях,

умеющий оценить  и без промедления внедрить в  производство то или иное

изобретение или  рационализаторское предложение.

    В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

    В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей

собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль

за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы;

ознакомление  со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии,

выдвижение и  рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов,

выходящих за пределы  компетенции подчиненных; знакомство с текущей

корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и

представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение

квалификации.

    Все эти виды работ характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов

действий в  день), разнообразием формы самих  этих действий и места их

осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы,

быстрой сменой событий, людей и действий.