Мотивация в системе управления

     - Прогноз достижения цели и активность человека. При выборе цели человек строит прогноз о вероятности ее достижения в существующих условиях, при этом учитывается, естественно, прошлый опыт - положительный или отрицательный. В зависимости от знака этого опыта эффективность деятельности может быть различной. Одной из существенных детерминант мотивационной сферы человека представляется подвижное, постепенно меняющееся в процессе деятельности и в зависимости от жизненных обстоятельств соотношение между параметрами «ценность» и «доступность». Они не являются полярными характеристиками мотивационной сферы, напротив, побудительная сила различных мотивов во многом зависит от характера соотношения между ними. При этом значительное преобладание ценности означает стойкий, глубокий внутренний конфликт. Обратное отношение означает отсутствие побуждения к обладанию данной «ценностью», состояние «внутреннего вакуума», душевной пустоты.

     - Функциональные состояния. Имеется ряд состояний человека, которые резко уменьшают его мотивационный потенциал. Так, при монотонности жизни, психическом пресыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей.

     Депрессия - это аффективное состояние, характеризующееся отрицательным эмоциональным фоном (подавленностью, тоской, отчаянием) из-за неприятных, тяжелых событий в жизни человека или его близких. Возникает чувство беспомощности перед лицом жизненных трудностей, неуверенности в своих возможностях, сочетающиеся с чувством бесперспективности. Сила потребностей, влечений резко снижается, что приводит к пассивному поведению, безынициативности. В то же время при утомлении, тревоге у здоровых людей могут возникать навязчивые состояния, при которых мотивационный потенциал резко увеличивается.

     Значительно снижает мотивационный потенциал так называемое профессиональное выгорание. Синдром «выгорания» представляет собой набор негативных психических переживаний, «истощение» от длительного воздействия напряжения в профессиях, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися эмоциональной насыщенностью и когнитивной сложностью.

     В заключение отметим, что создание в коллективе благоприятной для работы атмосферы представляется задачей, простой для понимания, но сложной для реализации. Менеджмент, который может мотивировать своих подчиненных к выполнению не только их собственных целей, но и целей компании, скорее всего, добьется реальных успехов.

     Для того чтобы продвинуться по служебной  лестнице, человек должен

     направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать работников, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Кроме того, менеджер должен помочь подчиненному осознать и оценить преимущества, которые дает ему эта работа и эта компания, чтобы поведение работника было добровольно направлено на достижение целей компании.

     Термин  «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено. Получив продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.

     В менеджменте придается большое  значение различию уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения работники выполняют тот минимум,  который  будет  приемлем для руководства. Некоторые из них искусно балансируют между желанием минимизировать количество и качество прилагаемых усилий, с одной стороны, и избежать неприятностей - с другой. Нередко менеджеры мотивируют служащих работать именно на таком уровне, т.е. предлагают простой обмен их времени и энергии на деньги, которые им необходимы для жизни. Если мотивация приняла такую форму, то это сигнализирует о том, что попытка руководства закончилась неудачей.  Служащие,  мотивируемые на этом уровне, скорее всего, будут не удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом.

     Однако  для тех служащих, чей уровень  мотивации можно назвать отличным поведением, работа является более желанной частью жизни, приносящей награду и удовлетворение. По оценкам специалистов, служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываться на все 100% начинают лишь в том случае, если уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены. На этом уровне ценность для служащих имеет не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера здесь очевидна - обеспечить служащим возможности для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.

     Таким образом, учитывая факторы, влияющие на мотивацию, менеджер может стать  первоклассным специалистом, который благодаря своей активности и мотивации своих служащих способен эффективно содействовать успешной деятельности компании. 

     1.2 Система стимулирования менеджмента 

     1. Определение типа корпоративного  управления. Для начала собственникам  предприятия следует определиться, в какой «системе координат» находится корпоративное управление и какие текущие задачи выполняет.

     Например, корпоративное управление в США  целиком ориентировано на собственника. Цель у менеджмента в данном случае — увеличение имущества собственника, повышение стоимости бизнеса. Корпоративное управление в континентальной Европе централизованно регулируется государством и обществом, что вызывает раздвоение целей компании — это сохранение и преумножение имущества компании, а также социальная ответственность и выплата налогов.

     На  российских предприятиях с особенной  ролью государства, социальной значимостью  предприятия, долей меньшинства  в акционерном капитале следует  для начала взвесить все данные факторы, перед тем как ориентировать  менеджмент на стоимость бизнеса. Вполне возможно, что следует применить другую систему — интегрированную с учетом целей внешних участников предприятия.

     Можно выделить следующие определяющие факторы:

     а) доля основного собственника;

     б) наличие организованных миноритарных групп акционеров;

     в) значение компании для государства  и его влияние на политику компании;

     г) социальная значимость (взаимосвязь  компании с работниками);

     д) взаимосвязь с рынком;

     е) взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

     Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании — следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте.

     2. Определение основных целей компании  в стратегическом развитии предприятия.  Здесь важно «отсортировать»  цели по значимости — первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

     Например, собственник компании — арендодателя торговых площадей, ставит перед менеджментом компании задачу по увеличению поступления денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом использования только этого фактора даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор — сохранение имущества собственника я поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

     3. Определение временного интервала  целей, в зависимости от важности выполнения целей во времени делится соответственно на краткосрочное и долгосрочное мотивирование.

     4. Оптимизация варианта системы  относительно экономической, правой  и налоговой целесообразности. С  точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность — исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность — оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

     5. «Торг» с менеджментом относительно  системы стимулирования. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» с менеджментом по системе стимулирования. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

     Практика  развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента.

     Наиболее  развито применение систем стимулирования в США, где более 70% сотрудников  компании участвуют в прибыли  и в увеличении стоимости компании. В Германии данный показатель в два  раза ниже, но увеличивается ежегодно. Россия идет по такому же пути: о началах введения опционных программ ведущими компаниями было объявлено еще 5—6 лет назад. Компании среднего размера, акции которых несвободно обращаются на рынке, применяют системы стимулирования менеджмента, основанные на лучших примерах западной экономики, либо создают свои, ориентированные под собственные потребности. 

     1.3 Мотивация и стимулирование трудовой  деятельности персонала 

     Формирование  социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированны трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

     Разрешить эту проблему не в состоянии ни приватизация, ни высвобождение рабочей силы и создание конкуренции на рынке труда, также не побуждающие к формированию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливающие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сделать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

     При решении проблемы кризиса труда  сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно  реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.

     Государственная политика (программа) преодоления кризиса труда должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала; жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.

     Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

     В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.