Маркетинг персонала

Третий стиль характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего  низкую степень ориентированности  на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии  подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что  и как надо выполнять, и им не требуется  конкретных указаний. Однако они также  должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и  хотят нести ответственность. Здесь  более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может  сочетать низкую степень ориентированности  на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях  со зрелыми исполнителями, так как  подчиненные знают, что и как  делать, и сознают высокую степень  своей причастности к задаче. В  результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла  Херси и Бланшара рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного  метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность  в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой  степенью гибкости, как требует модель.

21.  
Основные этапы развития конфликта 
 
1. Возникновение причины разногласий. Конфликт в виде спора между заинтересованными участниками. Выяснение позиций.  
 
2. Непосредственное столкновение интересов, активная конфронтация, привлечение доказательств, аргументов, но основная причина конфликта уже может быть отодвинута на второй план. 
 
3. Расширение конфликта за счет привлечения сторонников, в том числе, используются дружеские связи, вспоминаются прежние услуги, за которые «надо платить». У конфликта появляется «человеческое лицо», арбитры и болельщики.  
 
4. Всеобщий конфликт или заключительный этап, после которого «начинают считать шишки». Уже никого не интересует причина конфликта, и понять ее уже невозможно, идет «раздача слонов».

22.   СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ С. ДЖОНСОНА. Американский психолог Спенсер Джонсон предложил оригинальную методику принятия личных и деловых решений,  названную им система принятия верных решений «да» или «нет» [4].

        С.  Джонсон указывает, что большинство ошибок в процессе принятия решений возникает из-за того, что люди используют неправильную систему мышления. Предлагаемая методика позволяет разработать такую систему с помощью последовательных вопросов, которые каждый из нас должен задать самому себе и затем ответить на них. Вопросы используются потому, что они вынуждают искать ответ. Как отмечает С. Джонсон, обычно «мы хотим получать ответы, не тратя время на то, чтобы задавать вопросы». Поэтому он предлагает прежде, чем принять решение, ответить на шесть вопросов — три вопроса практические («для головы») и три вопроса личностные («для сердца»). Причем последовательность вопросов может быть произвольная. Отвечая на каждый вопрос «да» или «нет», мы можем лучше разобраться в ситуации и в самих себе, изменить ранее принятое решение и повысить его качество. Таким образом, сначала принимается предварительное решение, а затем задаются следующие вопросы:

   1. Удовлетворяю ли я подлинную потребность?

        Любое  решение должно быть направлено  на достижение определенной цели. Поэтому принятию решения всегда  предшествует выбор цели, к которой  мы стремимся. Большинство из  нас обычно стремится к тому, чего хочется. Однако «хотим  мы многого, а нуждаемся в  малом». Поэтому когда выбор цели  ограничивается только тем, что  нам нужно, то принятие решения  сильно облегчается. Если цель  отражает нашу подлинную потребность,  то мы действуем более решительно  и быстрее принимаем оптимальные решения.

  2. Узнал ли я варианты выбора?

        Чтобы  принять оптимальное решение,  необходимо располагать полной  информацией об альтернативах,  т.е. существующих вариантах выбора. Часто можно слышать: «У меня  нет выбора». На самом деле  в таких случаях люди обычно  не знают о других возможностях. Чтобы узнать о них, надо  задавать вопросы и собирать необходимую информацию. Дело в том, что альтернативы существуют всегда. Для получения информации об альтернативах можно советоваться с другими людьми. Однако самый лучший способ — личное наблюдение и анализ сложившейся ситуации.

  3. Все ли я продумал до конца?

        Если  вы достаточно четко представляете  себе возможные варианты выбора, необходимо  тщательно продумать  последствия каждой  альтернативы. При этом вы должны постоянно  спрашивать себя: «Что может произойти в этом случае? А что будет потом? А после этого?» Отвечая на эти вопросы, надо отчетливо представить себе любую ситуацию, которая может возникнуть, если вы примете какое-либо решение. Это позволит заглянуть вперед и подготовиться к тому, что может произойти в будущем. После этого каждая альтернатива оценивается вами по тому, насколько она соответствует достижению поставленной цели, отражающей вашу подлинную потребность.

  4. Честен ли я сам с собой?

        Оценивая  свои решения, люди часто заблуждаются и следуют ложным убеждениям. Любая ситуация, в которой мы находимся или которая может возникнуть после принятия решения, должна оцениваться нами объективно. Это означает, что перед принятием решения мы должны сделать реальное описание текущей или будущей ситуаций, не закрывая глаза на неприятные или неожиданные последствия и факты, противоречащие нашим интересам, взглядам и опыту. Другими словами, мы должны «посмотреть правде в глаза» и быть честными с самими собой. «Многие из нас боятся правды. Мы верим, что, спрятавшись от правды, будем в безопасности или хотя бы избежим неприятностей». Чем лучше мы понимаем реальность, тем больше у нас шансов принять правильное решение.

  5. Доверяю ли я своей интуиции?

        Принимая  решения, необходимо не только  прислушиваться, но и доверять  своей интуиции. «Интуиция — это  подсознательное знание, основанное  на личном опыте». Принимая решение  интуитивно, вы не можете обосновать  свой выбор, а просто ощущаете его правильным для себя. Интуиция включает в себя не только чувства по отношению к возможному решению, но и чувства по поводу того, каким образом вы принимаете это решение. Чтобы использовать интуицию, важно задавать себе вопросы: «Что я чувствую по поводу своего решения? С каким чувством я принимаю это решение? Что бы я решил, если бы не боялся?» и т.д. Если решение требует внутренних усилий и сопровождается страхом, замешательством или беспокойством, то, вероятно, оно нарушает естественный «порядок вещей» и от такого решения следует отказаться. Если вы принимаете решение с энтузиазмом, легко и спокойно, то, скорее всего, оно соответствует истине и такое решение следует принять.

  6.  Достоин ли я лучшего?

        Рассматривая  возможные варианты выбора, мы  часто ограничиваем круг своих  возможностей только лишь потому, что не верим, что достойны  лучшего. «Мы никогда не позволяем  себе получить больше, чем считает  нас достойными получить наша  вера». Чтобы добиться успеха, необходимо освободиться от этого  опасного заблуждения, которое  ставит искусственные преграды  на пути к оптимальному решению.  Это позволит раскрепостить ваше  сознание и действительно внутренне  поверить в то, что вы достойны  лучшего, и затем действовать на основе этой веры. В данном случае «речь идет не о желании большего, чем у других. Речь идет о большем, чем то, что вы сами делаете для себя. А этого достоин каждый». Поэтому перед принятием решения всегда полезно спросить у себя: «А если бы я верил, что достоин лучшего, как бы я поступил?»

        Отвечая  последовательно на все перечисленные  вопросы, вы получаете возможность  улучшить предварительно принятое  решение. Если на все вопросы  вы ответили «да», то велика вероятность того, что ваше решение — это удачный выбор. Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то, скорее всего, ваше решение окажется неудачным и его следует пересмотреть.

23.