Маркетинг персонала

10.индивидуальное восприятие ситуации принятия решения

Субъективная рациональность - это рациональность, ограниченная рамками мышления только одного человека. Слово «субъективный» значит «эмоциональный, произвольный, предвзятый», а «рациональный» - «беспристрастный, логичный, последовательный». Поэтому руководитель, которому присуща  субъективная рациональность, думает логично, но в рамках собственного мышления.

Споры между представителями  менеджмента и профсоюзами относительно «справедливости» условий коллективного  договора являются хорошим примером субъективной рациональности. Предложения  работодателя поднять заработную плату  и пособия кажутся «очевидно» недостаточными руководства профсоюза. Обе стороны используют рациональный подход, но их субъективный взгляд на вопрос приводит их к различным выводам.

Обычный конфликт между отделом  изучения кредитоспособности клиентов и отделом сбыта - другой пример субъективной рациональности. Агенты по сбыту товаров  хотят продать больше продукции  и поэтому требуют льготных кредитных  условий. А финансовые менеджеры  уверены, что многие люди не будут  платить и поэтому требуют  более жестких условий. То, какой  кредит готов начислить финансовый менеджер, зависит от позиции, занимаемой им, образования, опыта и ведомственной  задачи.

Или возьмем, к примеру, разговоры  о политике или религии. Если вы расходитесь  с собеседником по какому-либо вопросу, вы говорите: «Если бы вы взглянули  на этот вопрос с точки зрения логики». В действительности, вы имеете в  виду: «Если бы вы посмотрели на это  с моей точки зрения». Ваше мнение о том, что рационально, может  не совпадать с мнением другого  человека.

Концепция субъективной рациональности указывает, что два человека могут  использовать логику для принятия одного и того же решения и прийти к  различным выводам. Это происходит потому, что один человек придает  большее или меньшее значение различным факторам. Особенно заметно  субъективная рациональность проявляется  при оценке альтернатив. Если человек  придает особое значение тем или  иным факторам, он использует при этом свой собственный механизм принятия решения. Жесткий, автократичный руководитель уволит  служащего без колебаний, в то время как лояльному и либерально настроенному менеджеру это сделать будет нелегко.

Личностные факторы, связанные  с индивидуальным восприятием проблемы, проявляются на всех ключевых этапах принятия решений: при оценке вероятностей случайных событий,  оценке альтернатив, общей оценке эффективности принятого решения (см.: Кулагин,  2001).

С  вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты:

• эвристика репрезентативности;
• эвристика доступности;
• иллюзия контроля;
• феномен «валентности»;
• феномен сложных событий.

11.Эффект поляризации. В процессе принятия коллективных решений, когда члены группы непосредственно взаимодействуют между собой, имеет место так называемая поляризация риска. Это явление состоит в том, что принятое группой решение оказывается более или менее рискованным в зависимости от того, какое в среднем отношение к риску было у группы до обсуждения проблемы. Если первоначально группа была скорее консервативной, чем склонной к риску, то в результате коллективного решения она становится еще более консервативной и осторожной. В этом случае наблюдается эффект «сдвига к осторожности». Если же первоначально группа была скорее рискованной, чем осторожной, то после обсуждения ее склонность к риску увеличивается, и группа принимает еще более рискованное решение. В этом случае наблюдается обратное явление - эффект «сдвига к риску». Таким образом возникает эффект поляризации: мнение группы после обсуждения «сдвигается» в сторону одного из полюсов - крайнего риска или крайней осторожности.

12. Эффект «социальной фасилитации». Он заключается в том, что присутствие или участие в решении задачи других людей оказывает «облегчающее» воздействие на выполнение индивидуальных действий и принятие индивидуальных решений. Другими словами, в группе легче работать и принимать решения, чем в одиночестве. Однако позднее было установлено, что это верно лишь наполовину. Как показали эксперименты, поведение людей в присутствии наблюдателей становится более уверенным и точным только при решении относительно простых и знакомых задач. Когда же требуется решить сложную задачу, то присутствие других людей «сковывает» и мешает. В этих условиях человек действует более точно и уверенно, если он работает один. Таким образом, феномен «социальной фасилитации» описывает влияние группы на качество индивидуальных действий и решений - группа облегчает правильное решение простых и затрудняет правильное решение сложных задач.

13. Феномен «выученного диссонанса». Это явление возникает из-за того, что многие участники группы еще до начала обсуждения или в ходе коллективного решения проблемы понимают невозможность повлиять на окончательное групповое решение. Поэтому они как бы заранее предвидят, что в итоговом решении группы не будут учтены их индивидуальные предпочтения и, как следствие, это решение будет противоречить их личным интересам.

14. Наконец, одни и те же люди принимают разные решения, в зависимости от того, действуют ли они самостоятельно или в группе. Такие явления получили название феномены коллективных решений (Кулагин, 2001). Выделяются следующие феномены коллективных решений:

• групповое мышление;
• эффект поляризации;
• эффект «социальной фасилитации»;
• феномен «выученного диссонанса»;
• эффекты объема и состава;
• эффект «асимметрии качества решений»;
• феномен идиосинкразического кредита;
• феномен ложного сознания;
• феномен виртуального решателя;
• явление конформизма.

15.Явление конформизма. Этот хорошо известный социально-психологический эффект часто наблюдается в процессах принятия коллективных решений и состоит в том, что многие люди принимают решения и выносят суждения только на основании мнения окружающих, даже если оно противоречит их собственному. Для исследования этого эффекта проводились многочисленные эксперименты, которые показали, что у людей появляется склонность к конформизму, когда им противостоит даже незначительное большинство группы. Таким образом, это явление можно иначе назвать эффектом согласия с большинством. Он имеет несколько характерных особенностей:

• Во-первых, при увеличении большинства склонность к конформизму у остальной части группы усиливается, однако она не растет выше определенного уровня. Другими словами, влияние большинства на меньшинство не безгранично, а имеет некоторые разумные пределы. Так, в одном из экспериментов при увеличении количества подставных лиц, играющих роль большинства, испытуемые соглашались с их неверным мнением в 33 % ответов, и выше этого уровня согласие меньшинства не поднималось.
• Во-вторых, было установлено, что согласие с большинством возрастает при увеличении объема группы, т.е. в больших группах большинство имеет более сильное влияние на меньшинство, чем в малых.
• В-третьих, большинство оказывает значительное влияние на меньшинство, только если оно единодушно в своих оценках. Если же среди большинства появляются «несогласные» или «сомневающиеся», то это влияние резко ослабевает. В частности, в одном из экспериментов в состав большинства был введен участник, который, в отличие от остальных, давал правильные ответы на контрольные вопросы. Это привело к удивительному эффекту: количество случаев, когда испытуемые соглашались с неверными ответами большинства, сократилось в четыре раза, т.е. конформизм стал в четыре раза меньше, чем прежде (Платус, 1998).

16. Феномен ложного согласия. Он состоит в том, что в ходе дискуссии некоторые члены группы могут занимать своеобразную позицию соглашательства с лидером или с большинством. Однако это объясняется не тем, что их взгляды действительно совпадают, а совсем другими причинами: недостаточной компетентностью, слабостью характера, отсутствием личных взглядов, нежеланием думать и тратить силы на решение проблемы. Занимая такую позицию, субъект не включается конструктивно в групповую дискуссию, а лишь активно подчеркивает свое согласие с другими участниками, имеющими, как правило, более высокий статус. Причем это согласие совершенно не подкрепляется какими-либо аргументами. Более того, оно может не совпадать даже с личными убеждениями и предпочтениями субъекта. Вместе с тем в процессах принятия коллективных решений отчетливо проявляется и другая поведенческая установка - стремление «выделиться», подчеркнуть свою значимость и особую роль в группе.

17. Эффект «асимметрии качества решений». Этот феномен описывает различия в том влиянии, которое может оказывать группа на качество индивидуальных решений людей в зависимости от их статуса внутри этой группы. Как указывает О.А. Кулагин (2001), эффект «асимметрии качества решений» имеет двоякое проявление:

• Во-первых, группа имеет больше возможностей для того, чтобы повлиять на качество индивидуальных решений ее рядовых участников, нежели на качество решений руководителя. Решения руководителя, как правило, более устойчивы и неизменны, чем решения других членов группы. Благодаря своему статусу руководитель в меньшей степени поддается влиянию группы и реже меняет свои решения.
• Во-вторых, группа имеет меньше возможностей для того, чтобы изменить неудачное решение руководителя, по сравнению с тем, как сам руководитель может убедить или заставить группу принять иное решение. Этот феномен явно показывает, что влияние труппы на индивидуальные решения отдельных субъектов зависит от их иерархического статуса и положения в группе, даже если формально эта группа считается паритетной и все участники обладают «равными» правами.

18. Эффекты объема и состава. В процессе принятия коллективных решений часто наблюдается эффект объема, который состоит в том, что слишком большие и слишком малые по объему (числу участников) группы принимают менее эффективные решения, чем группы, имеющие некоторый оптимальный объем. Как показывают исследования, величина этого оптимального объема непостоянна, но обычно лежит в пределах от четырех до восьми человек. Таким образом, качество коллективных решений имеет нелинейную зависимость от числа лиц, участвующих в его подготовке и принятии: с увеличением объема группы качество решений возрастает, достигает максимального значения и затем начинает снижаться.

19. С  вероятностными оценками событий связаны следующие психологические эффекты:альтернатив.

• эвристика репрезентативности;
• эвристика доступности;
• иллюзия контроля;
• феномен «валентности»;
• феномен сложных событий.

Субъективная составляющая  широко проявляется  также при оценке альтернатив. С ней связаны следующие феномены психологии принятия решений:

• якорный эффект;
• эффект восприятия риска;
• инерционный эффект;
• эффект реактивного сопротивления.

20. Теория жизненного цикла Херси  и Бланшара 

Поль Херси и Кен  Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному  уровню зрелости исполнителей:

· Давать указания.

· “Продавать”.

· Участвовать.

· Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую  степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с  низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что  подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие  инструкции, руководство и строгий  контроль.

Второй стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени  ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят  принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем  зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное  на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В  то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять  задание под свою ответственность.