Контрольная рабоат по "Организационному поведению"

Планирование, контроль и коррекция в качестве составляющих управленческой деятельности распространяются как на отношение  «большой системы» с внешней средой, так и на отношение между элементами, подсистемами самой «большой системы».

2. Объектом  управленческой деятельности является  организация, понимаемая как специальный  социальный институт, формируемый  для достижения определенных  целей и наделенный в связи  с этим ресурсами, правами и  обязанностями, в целом определяющими  структуру и содержание функций  организации. Иерархическая структура  организации может быть «одноэтажной! И «многоэтажной» ( это деление  носит  условный характер, так  как обычно даже относительно  самостоятельные,  «одноэтажные»  по каким-то признакам организации по ряду других признаков являются составной частью «многоэтажной» организации). «Этажность» организации влияет на отношение между ее подсистемами, что отражается на правах и обязанностях подсистемы и на содержании управленческой деятельности.

В «этажах» организации выделяются подсистемы, целью которых является исключительно  управление другими «этажами» и  подсистемы, функции которых состоят  в реализации специальных целей  организации, т.е. производство духовных или материальных ценностей или  оказание услуг, для чего и создается  организация как социальный институт. Таким образом. Организация, являясь  объектом управления, в то же время  есть и основной инструмент управления.

3. наличие  функциональных связей между  компонентами системы управления  являются люди, занимающие определенные  профессионально-должностные позиции  в структуре организации. Профессионально-должностная  позиция прямо связана с выполняемой  человеком функцией. Совокупность  профессионально-должностных позиций  членов организации обеспечивает  выполнение целей организации.  Между профессионально-должностными  позициями имеется постоянная  функциональная зависимость.

4. Важная  роль социально-психологических  отношений между людьми в системе  управления. Однако последние всегда  выступают как производные от  функциональных отношений. На  социально-психологическое отношение  в первую очередь оказывает  влияние качественные характеристики  выполнения функций, соответствующих  профессионально-должностной позиции.

5. Основу  процессов управления в технологическом  плане составляют прием и различного  рода преобразования (переработка)  информации и генерация новой  информации в виде управленческого  решения.

6. В  качестве основного способа представления  информации в управленческой  деятельности используются показатели  и средства описания характеристик  объекта управления, функциональных  и причинно-следственных отношений  между его элементами, между объектом управления и средой. К особенностям показателей, влияющих на психические компоненты управленческой деятельности, следует отнести определенную условность и опосредованность отражения состояний объекта управления, вызванных теми или иными отношениями между его элементами.

7. В  функции управления входит доведение решения исполнителя, т.е. ретрансляция генерируемой информации другим людям. Эта функция осуществляется посредствам специальных методов, в основе которых лежат различные формы общения; эффективность ее реализации зависит от индивидуальных особенностей управленца. Процесс ретрансляции протекает в условиях функциональной системы «руководитель-исполнитель», которая характеризуется четким разграничением прав и обязанностей. Не препятствующим, однако, проявлению инициативы каждым из них.

8. Непосредственное  участие управленца в исполнении  генерируемого им же решения  зависит от  его профессионально - должностной позиции.» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тема 3. "Специфика организационного поведения"

1. Конспект: Статья И.П. Волков «О стилях руководства».

«Руководство – это роль, функция, которую называют ключевой.»

«Частое повторение тех или иных приемов руководства выражает определенный его стиль, которым руководитель пользуется для эффективного решения задач коллектива. Стиль руководства возникает как проявление наиболее типичных для данного должностного лица характерологических и индивидуально-психологических черт в поведении его по отношению к подчиненным. Умение руководить – это умение менять стиль руководства. Выбор того или иного стиля руководства обусловлен взаимным действием двух основных факторов – ситуации и личных склонностей руководителя. Ситуация задается задачей (план), способами и средствами групповой деятельности и условиями выполнения задач деятельности.»

Директивный стиль руководства основан на жестких и односторонних действий руководителя по отношению к подчиненным. В личном плане он выражается в стремлении руководителя к единовластию. Директивный стиль руководства при его догматическом использовании порождает тип авторитарного руководителя. Авторитарный руководитель концентрирует всю власть в своих руках. Он единолично стремится принимать или отменять решения.

Авторитарный  руководитель, как правило отделен от подчиненных экраном психологического отчуждения. Он часто проявляет нетактичность, склонность к личному произволу. Система человеческих отношений в коллективе оценивается им через призму преимущественно одного критерия – формальная дисциплина и « идеальный порядок» ( в смысле подчинения).»

«Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определенных ситуациях. Вся система представляет из себя весьма жесткую централизованную линейно-иерархическую схему типа перевернутого кроной вниз «дерева». Директивный стиль нельзя признать оптимальным на все случаи руководства именно потому, что единоличие в принятии решений «сверху» подавляет инициативу «снизу». Объективными причинами обуславливающие необходимостью использования директивного стиля является отсутствие дисциплины и порядка в руководимой организации, разболтанность подчиненных и их начальников, запущенность работы и отсутствие времени для ее постепенного выправления, попадание коллектива в сложные и опасные условия деятельности, игнорирование группой или рядом ее членов власти вновь назначенного руководителя, напряженные периоды деятельности группы при выполнении новых ответственных или плановых заданий и др.»

«Необходимо также иметь ввиду, что директивный стиль руководства при его длительном применении может способствовать выработке даже у гармоничного человека авторитарны черт характера, описанных выше, ибо автократическая власть – это власть односторонних влияний. Поэтому руководителю необходимо владеть и другими стилями руководства , чтобы использовать свое влияние на коллектив в зависимости от объективной ситуации.»

«Разрешительный стиль руководства обычно используется руководителем в тех случаях, когда работа подчиненных имеет индивидуализированный творческий характер по профилю и по срокам исполнения. В таких условиях подчиненные самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, требуя от руководителя помощи и указаний  лишь в необходимых случаях. Руководитель берет на себя лишь функции контролера, «толкача» и стимулятора.

Там, где  постоянно необходим напряженный  коллективный ритм, единство всех и  сразу, разрешительному стилю не место.

Со стороны  индивидуального подхода к подчиненным  этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных.»

«Коллегиальный стиль руководства характеризуется тем, что власть руководителя делится последним с подсиненными на основе взаимных соглашений. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным. Централизованное коллегиальное руководство как правовая система обладает огромным стимулирующим свойством для развития всех коллективных взаимоотношений, инициативы и делового лидерства в условиях совместного труда. Он характерен лишь для демократического общества.

Коллегиальный стиль основан на принципах свободной  дискуссии и критики недостатков  «сверху донизу» и «снизу доверху» ответственные решения обычно принимаются  коллективным органом – инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива ( актив во главе с руководителем). Там где это принято, роль инициативных групп играет общее рабочее собрание или совещание на уровне «треугольников». При коллегиальном стиле руководитель, как правило. Не вникает в мелкие детали работы подчиненного, не навязывает ему мелочной опеки и контроля, но постепенно формирует цели, подчеркивает свой интерес к работе подчиненного, при необходимости дает советы, предлагает варианты решений, систематически контролирует и т.д. подчиненные обычно в таких ситуациях обычно «болеют» за общее дело и бывают лучше информированы о положении дел не только у себя в группе, но и на предприятии в целом. Коллегиальный руководитель больше ориентирован на деловые способности подчиненных, чем на личные качества. Коллегиальный стиль наиболее приемлем для развития творческой атмосферы в сфере подчиненных, но использование такого стиля требует большей выучки, опытности, чуткости, высокого культурного и интеллектуального развития руководителя. «

«Однако коллегиальный стиль обладает и определенными недостатками. Его безупречность оказывается неоптимальной в ситуациях, где нет времени для дискуссий и обсуждений, где требуется быстрое единоличное и директивное решение. Промедление в таких случаях грозит потерей драгоценного времени, срывом оперативного решения задач, утерей инициативы руководителя и перерастанием коллегиального стиля в разрешительный. Следовательно, руководитель, применяющий в своей практике главным образом коллегиальный стиль, должен всегда быть спокоен, разумно отступив от него, оперативно решать управленческие задачи с помощью употребления и других стилей. Определяющим фактором здесь должна быть трезвая оценка ситуации. Если эти условия соблюдены, временное изменение коллегиального стиля, например на директивный, будет принято подчиненным как требуемая норма. Таким образом, описанные стили руководства не являются догмой для руководителя. В зависимости от ситуации целесообразно изменять стиль.» 
 
 

Тема 5. "Мотивация и результативность" 

1. Суть целевой теории мотивации.

        Поведение направляется и руководствуется  целями, и в этом состоит подлинное  значение процесса постановки  целей с точки зрения мотивации  и повышения результативности  и производительности. Цели, таким  образом, обладают следующим мотивационным  содержанием:

концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

служат  в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;

являются  основанием оценки затрат ресурсов;

могут влиять на структуру и процедуры  организационных систем;

отражают  мотивы и особенности, как индивидов, так и организаций.

        Кроме того, сам процесс целеполагания  может служить мотивирующим средством,  формируя ориентацию на достижение  результатов.

        В последние 20-25 лет Э. Локе  проведены обширные исследования, которые показали интересную  зависимость между трудностью  цели и мотивацией. На начальном  этапе работы мотивация, как  правило, достаточно высока, а  трудность цели явно не оценивается.  Она занижается даже в том  случае, если по всем объективным  показателям задачу никак нельзя  отнести к простым. Трудность  задачи на короткий срок «заводит»  индивида, еще не вполне осознавшего,  как много усилий от него  потребуется, В результате его  мотивация и результативность  на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи  очень скоро проясняет всю  трудоемкость достижения цели, и  мотивация, а вслед за ней  и результативность резко снижаются.

        Если же трудные цели подробно  объяснены и растолкованы, то  начальный энтузиазм значительно  ослабевает, и индивид медленнее  «разогревается», постепенно активизируя  свои усилия. Однако по мере  осознания цели, мотивация начинает  увеличиваться, и результативность  становится выше. При этом рост  мотивации и производительности  имеют значительно более продолжительный  и устойчивый характер.

        Кроме того, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает  вероятность того, что работник  будет более мотивированно действовать  в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.