Конфликты, их разновидности, причины возникновения и обострения, способы и пути их решения

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Декабря 2011 в 00:05, реферат

Краткое описание

Цель работы – закрепление полученных в процессе обучения знаний, изучение и осмысление отечественного и зарубежного опыта.

Содержание работы

Введение
Методы изучения конфликтов в организациях.
Роль суда и арбитража при разрешении конфликтов на отечественном уровне между организациями.
Межличностный конфликт и способы его разрешения (бланк анализа конфликта)
Конфликт между группами (отделами) в организации и способы его разрешения (бланк анализа конфликта)
Межгосударственный конфликт и способы его разрешения (бланк анализа конфликта)
Задача «Определение собственного стиля поведения в конфликтах»
Выводы
Рекомендации
Перечень ссылок

Скачать целиком (107.82 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Содержимое работы - 1 файл

Контрольная работа Лена.doc

— 266.00 Кб (Скачать файл)

Каждое дело рассматривается в Арбитражном суде арбитражем в составе трех арбитров или единоличным арбитром. Образование состава арбитража, а также избрание сторонами единоличного арбитра или назначение его осуществляются в соответствии с Регламентом Арбитражного суда.

В случае, если передача спора на разрешение Арбитражного суда

предусмотрена в контракте, а одна из сторон уклоняется от образования

состава арбитража по данному делу, председатель Арбитражного суда по просьбе другой стороны принимает меры к образованию состава арбитража.

Вопрос о компетенции арбитража рассматривать конкретное дело по

существу решается самим арбитражем. Арбитражный суд разрешает споры на основе применимых норм материального права, руководствуясь, если спор возник из договорных отношений, условиями договора и учитывая торговые обычаи.

При производстве дел в арбитраже применяются правила Регламента

Арбитражного суда, а также относящиеся к международному коммерческому арбитражу положения внутреннего права. В остальном производство дел осуществляется по усмотрению состава арбитража при условии равного отношения к сторонам и с тем, чтобы каждой стороне была предоставлена возможность надлежащей защиты своих интересов.

Решения суда являются окончательными и не подлежат обжалованию. Они должны исполняться сторонами добровольно и в срок, установленный судом. Если срок исполнения в решении не указан, оно подлежит немедленному исполнению.

Решение суда, не исполненное стороной, против которой оно вынесено, в течение срока, установленного арбитражем, приводится в исполнение в соответствии с законом и международными договорами.

В соответствии с законодательством Украины об обычных арбитражных судах, рассматривающих главным образом споры между хозяйственными организациями внутри страны, иностранные фирмы и граждане-предприниматели, которые находятся на территории иностранного государства, а также украинские организации с иностранными инвестициями вправе обращаться в эти арбитражные суды в случаях, предусмотренных Арбитражным процессуальным кодексом Украины от 6 ноября 1991 г. Это возможно только тогда, когда предусмотрено международным договором или соглашением сторон.

Для решения целого ряда вопросов арбитража, в том числе об определении подсудности, большую роль призвана сыграть Европейская конвенция о внешнеторговом арбитраже от 21 апреля 1961 г.

Статья VI конвенции предусматривает право сторон в арбитражном

соглашении обусловливать:

а) что их споры подлежат передаче в постоянно действующий арбитраж и тогда арбитражное производство должно состояться в соответствии с правилами этого арбитража или

б) что их споры подлежат передаче в арбитраж ad hoc; в таком случае

стороны могут, в частности:

1) назначить арбитров или определить порядок, в котором они должны быть назначены;

2) определить место проведения арбитража;

3) обусловить правила арбитражного разбирательства.

Конвенция предусматривает также определенный порядок формирования состава арбитража ad hoc, определение места и правил производства, если стороны не договорились по этому вопросу или если одна из сторон уклоняется от участия в образовании состава арбитража (участие в решении этих вопросов председателей торговых палат, создание специального комитета и т. д.).

В 1966 году Европейская экономическая комиссия приняла Арбитражный регламент, представляющий собой рекомендации о процедуре арбитражного разбирательства, которые могут применяться, если стороны договорятся о том, что споры будут разрешаться арбитражем в соответствии с этим регламентом. В том же году Экономической комиссией ООН для Азии и Дальнего Востока были приняты Правила международного торгового арбитража.

Принятый в 1976 году (затем в 1982 г.) Арбитражный регламент ЮНСИТРАЛ также применяется только в том случае, если стороны в договоре в письменной форме согласились на это, причем этот регламент может применяться и с изменениями, о которых стороны договорились.

Решить вопрос о том, в каком арбитраже и в каком порядке будет разрешен спор, может помочь сторонам договора типовая арбитражная оговорка. В соответствии с международной практикой Торгово-промышленная палата заключила с торговыми палатами и арбитражными ассоциациями ряда стран соглашения, в которых рекомендуется применять типовую арбитражную оговорку. Такие соглашения были заключены с организациями Японии (1956 г.), Италии (1974 г.), США (1977 и 1992 гг.), Индии (1980 г.), Австрии (1982 г.), Бельгии (1983 г.). Эти соглашения применяются и в настоящее время.

Рекомендуемая арбитражная оговорка обычно устанавливает, что арбитражное рассмотрение будет проводиться в определенном, постоянно действующем третейском суде по месту нахождения ответчика или же в ином арбитраже, созданном для рассмотрения спора в стране ответчика. В частности, типовая арбитражная оговорка, соглашение о которой было достигнуто ТПП с Итальянской арбитражной ассоциацией, предусматривает, что споры сторон в зависимости от того, кто является ответчиком, подсудны ВТАК (теперь — Арбитражному суду при ТПП Украины) или арбитражу при Итальянской арбитражной ассоциации. Однако истец в любом случае может передать дело на рассмотрение арбитража, организуемого в соответствии с Европейской конвенцией 1961 года и Арбитражным регламентом 1966 года. Правило, согласно которому подсудность рассмотрения споров в порядке арбитража определяется по месту нахождения ответчика (на основе паритетного принципа), предусмотрено в заключенном между ТПП и Бельгийским центром по изучению и применению национального и международного арбитража соглашении об арбитражной оговорке, рекомендуемой для включения в контракты между украинскими организациями и бельгийскими физическими и юридическими лицами.

В 1992 году Торгово-промышленной палатой Украины и Американской арбитражной ассоциацией (ААА) была подготовлена «Факультативная арбитражная оговорка для использования в контрактах в сфере украинско-американской торговли и инвестирования» (были разработаны полный и сокращенный тексты оговорки). Она, как и другие оговорки подобного рода, носит сугубо факультативный характер. Это означает, что оговорка будет применяться в каждом конкретном случае исключительно по взаимной договоренности сторон.

Согласно оговорке, арбитражное разбирательство будет осуществляться в соответствии с Арбитражным регламентом ЮНСИТРАЛ, но в случае любого расхождения между этим регламентом и правилами об арбитраже, содержащимися в контракте, стороны будут руководствоваться положениями контракта. Каждая сторона в споре должна назначить одного арбитра, с тем чтобы второй арбитр в случае, если ответчиком будет юридическое или физическое лицо Украины, был назначен Торгово-промышленной палатой Украины, а если ответчиком будет юридическое или физическое лицо США — Американской арбитражной ассоциацией.

В случае, если в 15-дневный срок второй арбитр не будет назначен, он

назначается Стокгольмской торговой палатой. Предусмотрена также особая процедура назначения суперарбитра из совместного списка арбитров, составляемого на каждый год ТПП и ААА. Арбитражное разбирательство осуществляется в Стокгольме. Предусмотрено, что стороны приложат все возможные усилия, чтобы договориться об одном языке арбитражного производства в целях экономии времени и снижения расходов. Однако если это сделать не удается, то будут применяться как украинский, так и английский язык.

3. Межличностный конфликт и способы его разрешения

“Драку” заказывали?

Новый номер

№16 (535), 21 АПРЕЛЯ 2003 ГОДА

Как извлечь пользу из конфликта, возникшего в компании

Каким бы дружным ни был коллектив, конфликты в компании неизбежны. И не стоит впадать в панику, если ваши сотрудники скандалят по какой-то причине. Ведь, как утверждают психологи, из любого конфликта можно извлечь пользу. Мы написали о том, как это делается.

Что говорят словари

Конфликт — столкновение, серьезное разногласие, спор.
Толковый словарь русского языка
С.И.Ожегова и Н.Ю.Шведовой

Конфликт (лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, спор, ссора.
Захаренко Е.Н., Комарова Л.Н., Нечаева И.В.
Новый словарь иностранных слов: 25 тыс. слов и словосочетаний.
— М.: Азбуковник, 2003.

Классификация

Конфликты в компании могут иметь различную природу: они либо “рабочие”, либо возникающие из личного неприятия. Конфликты второго рода в данном случае мы рассматривать не будем.
Психологи утверждают, что “рабочие” конфликты можно разделить на четыре класса:

внутриличностные (противоречие между неудовлетворенностью заданием и необходимостью его выполнять);
межличностные (“горизонтальные” — между сотрудниками, “вертикальные” — между сотрудником и руководителем);
межгрупповые (между подразделениями);
между группой и личностью (сотрудник, выделяющийся из общей массы положительными или отрицательными особенностями, может вызывать недовольство всего коллектива).

Как показывает практика, самые “популярные” конфликты — межличностные и межгрупповые. Приведем несколько примеров.
Так, в одной пивоваренной компании разгорелся конфликт между подразделениями сбыта и производства. Дело в том, что производство ежемесячно выдавало огромное количество пива, но всего двух видов и только в полулитровых бутылках. Отдел сбыта был готов реализовать такой объем, но только более широкого ассортимента (как минимум четырех видов и в разных емкостях — бутылках и жестяных банках по 0,5 л и 0,33 л). То есть производству удобнее “гнать” небольшой ассортимент, а сбыт заинтересован представить покупателям широкий выбор товара. Производственники понимали, что если они уступят сбытовикам, то, конечно, несколько снизят объемы выпуска, а следовательно, потеряют в зарплате. И поэтому продолжали “гнуть свою линию”. А отдел сбыта, который с трудом обеспечивал план продаж, продолжал “капать на мозги” производственникам. (Подобного рода конфликты возможны только в “старых”, производственно-ориентированных компаниях. Рыночная компания должна производить то, что будет лучше продаваться. Это — аксиома маркетинга. — Ред.)
Понятно, что такой конфликт нельзя оставлять без внимания. Руководству следовало бы прислушаться к мнению сбытовиков, поручить отделу маркетинга провести исследование рынка — выяснить, сколько и какого пива следует производить. Если этого не сделать, то настанет время, когда отдел сбыта не сможет реализовывать пиво в нужных объемах и конкуренты (более динамичные, более гибкие) вытеснят компанию с рынка. Кстати, за этим, казалось бы простым, конфликтом может стоять проблема, требующая серьезных изменений, например, реконструкции производства.
Пример “вертикального” межличностного конфликта. Случилось это в торговой компании (хотя могло произойти и в любой другой фирме). Один из рекламных менеджеров заявил начальнику своего отдела: “Меня не устраивает зарплата, поэтому я перехожу к конкурентам”.
Сотрудник был ценный, поэтому начальник отдела проверил, не шантаж ли это, поинтересовался уровнем зарплат на рынке и после этого договорился с высшим руководством об увеличении зарплаты своему подчиненному, и менеджер остался в компании. Кстати, после этого случая руководство компании пересмотрело в сторону увеличения зарплату некоторым другим сотрудникам. То есть конфликт стал сигналом для внесения изменений в систему оплаты.

Причины

Практика показывает, что причин для конфликтов может быть много. Но чаще всего “драчки” возникают в результате неспособности (или нежелания) сотрудников видеть дальше своего участка работы; из-за сбоев в коммуникациях (сотрудники не понимают друг друга); вследствие желания быть всегда правым.
Кстати, в случае с уже упомянутой пивоваренной компанией весь сыр-бор разгорелся именно по причине нежелания производственного подразделения видеть дальше своего участка работы. Производственники напрочь забыли о потребителе, а думали только о выполнении плана.
В приведенном примере с торговой компанией причиной конфликта стал сбой в коммуникациях. Начальник рекламного отдела не знал, что его подчиненный имел основания быть недовольным своей зарплатой.
Что касается желания быть всегда правым, то, думается, на этой почве вспыхивает не меньше конфликтов, чем из-за непонимания. Возьмем банальный пример, когда руководитель занимает позицию “я — начальник, ты — дурак”. В этом случае подчиненным не позавидуешь. Они могут из самых лучших побуждений вносить предложения по улучшению какого-либо проекта, а в ответ — недовольство начальника. Последний отвергнет любые предложения только потому, что не желает быть “обойденным”.
Говоря о роли конфликтов для развития компании, Константин Стародубцев, директор по развитию бизнеса тренинговой компании BTG, занял оптимистическую позицию: “В последние годы западные компании резко изменили свое отношение к конфликтам в коллективе. Раньше их воспринимали отрицательно. Речь шла только о разрешении конфликтов, путях выхода из них. Теперь же все чаще говорят об управлении ими. То есть большинство конфликтов рассматривают как положительное явление”.
Александр Ладыгин, руководитель тренингового департамента компании “Гештальт консалтинг групп”, по этому же поводу высказался более сдержанно: “В большинстве случаев конфликт несет в себе негатив. Хотелось бы, чтобы конфликты не были острыми, глубокими и продолжительными”.

Что делать

Как мы уже сказали, конфликты стоит отслеживать. И не обязательно этим должен заниматься директор. Подобной работой могут заниматься отдел HR (управления персоналом), линейные менеджеры.
Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, а также провести анализ позиций участников. Поэтому у конфликтующих нужно выяснить:

чего хотят одна и другая стороны;
в каких вопросах их мнения сходятся;
с чем они не согласны (психологи вывели очень интересную закономерность: обычно в глобальных вещах обе стороны соглашаются, разногласия — в деталях);
насколько существенны их разногласия.

Как работать с разногласиями? Мы готовы предложить два способа решения проблемы. Вариант первый, самый распространенный. Выслушать предложения по выходу из конфликта и выдвинуть вариант, который будет учитывать интересы обоих участников конфликта.

Чаще всего конфликты возникают в результате неспособности сотрудников видеть дальше своего участка работы.

Вариант второй. Рассмотреть конфликт по схеме Томаса-Киллмена. Как видно из этой схемы (см. рис.), существует пять стратегий разрешения конфликта.
Первая: претензии обеих сторон настолько пустячные, что они могут ими пожертвовать. В этом случае никто не добивается своего, проигрывают и первая, и вторая стороны (вариант проиграть/проиграть).
Вторая: одна сторона не желает уступать, а вторая, напротив, готова жертвовать собственными интересами. В результате учитываются желания первой стороны, а интересы второй игнорируются (выиграть/проиграть).
Третья: это зеркальное отображение второй: пренебрежение интересами первой стороны в пользу второй (проиграть/выиграть).
Четвертая: учитывает интересы обоих противников (выиграть/выиграть).
Пятая: стороны приходят к компромиссному варианту: и та и другая частично поступаются своими интересами.
Понятно, что из всех перечисленных наиболее привлекателен вариант выиграть/выиграть. Но на практике такой вариант разрешения конфликта обычно недостижим. К тому же не стоит забывать, что иногда лучше проиграть (уступить) другой стороне. Сегодняшний проигрыш завтра может оказаться выигрышем. Поэтому нужно взвесить все возможные варианты и выбрать наиболее выгодный. Но сами “конфликтеры” не всегда способны это сделать. К нужному решению их должен подвести руководитель, работник отдела HR или консультант. Словом, человек, которому доверено управление тем или иным конфликтом.

(

)

Новый номер

№13 (532), 31 МАРТА 2003 ГОДА

Стирка и выведение пятен

Что делать, если на вас вылили ушат информационной грязи

Почему об этом

Репутация компании на рынке ценится не меньше, чем ее денежный капитал. Считается, что в некоторых сферах деятельности (например, на рынке консалтинга) стоимость репутации доходит до 85% рыночной стоимости компании. В Украине, возможно, эти цифры не столь значительны, но все же любому предприятию можно нанести существенный ущерб (в виде оттока клиентов, паники партнеров и падения курса ценных бумаг), распространив о нем негативную информацию. Следовательно, управление репутацией — задача не менее важная, чем управление безопасностью компании.

Чем подрывается репутация

Негативная информация, наносящая ущерб имиджу компании либо торговой марке, может быть распространена в виде печатных и электронных статей, сообщений по радио или телевидению. Не менее “эффективно” такая информация может распространяться в виде слухов. В первом случае у информации есть конкретный распространитель — СМИ, с которым можно “выяснять отношения” (с печатными изданиями это сделать легче, с электронными — гораздо труднее). А во втором — автора информационной грязи найти и привлечь к ответственности почти невозможно.

По содержанию негативная информация может быть правдивой, но подрывающей репутацию компании или ее продукта. В таком случае претензии следует предъявлять только к себе. Вспомним хотя бы историю с аудиторской компанией Arthur Andersen, которая произошла в прошлом году в США. Скандал, вспыхнувший в связи с банкротством компании Enron, клиента Arthur Andersen, сыграл роковую роль для аудиторов. Отрицание собственной вины в уничтожении финансовых документов Enron, затем признание этого факта, несвоевременное предоставление информации подорвали репутацию Arthur Andersen. Компания, выполняя решение суда, официально прекратила деятельность в США в качестве аудитора публичных компаний.

Негативная информация может быть частично правдивой. Как правило, такая информация рассчитана на то, чтобы посеять недоверие к компании или продукту. Например, некто съел испорченную колбасу и отравился. Вскоре распространяется информация, что вся колбаса данного мясокомбината приводит к острым пищевым отравлениям. И неважно, что комбинат здесь совершенно ни при чем: у пострадавшего поломался холодильник, а колбаску он съел дней через пять после покупки.

И наконец, негативная информация может быть абсолютно неправдивой, распространенной умышленно с целью подорвать репутацию компании либо навсегда похоронить тот или иной продукт. Правда, иногда цель распространения такой информации бывает совершенно иной.

Так, в 2001 году в одной из провинциальных российских газет был опубликован материал об эпидемии острых кишечных заболеваний, вызванной употреблением пива конкретной марки. Разгорелся скандал, усугубленный тем, что “сенсацию” сразу же подхватили многие центральные российские СМИ. Руководство пивоваренной компании предпочло вообще никак не комментировать ситуацию. Через некоторое время автор статей предложил пивоварам выложить $15 тыс. за прекращение “черного пиара”. Во время передачи денег вымогатель был задержан милицией.

Источники и причины грязи

Распространение негативной информации может быть инициировано недовольными клиентами, конкурентами и... самими сотрудниками компании.

То, что источник негативной информации может быть внешним, вполне объяснимо. Но каковы же основные причины возникновения “внутреннего негатива”? Их несколько:

компания работает “на грани фола”, нарушая законодательство и тем самым заранее обрекая себя на возможность быть уязвимой;
компания выпускает некачественную продукцию или оказывает некачественные услуги;
компания непрофессионально продвигает продукцию, товары и услуги;
в компании имеются внутренние проблемы. Это могут быть недоразумения между учредителями, конфликты между сотрудниками, некомпетентность руководителей и сотрудников.

Сколько стоит защита

Если компания решила сформировать программу защиты или противодействия негативной информации собственными силами, ей следует обзавестись собственным риск-менеджером. В его обязанности будет входить определение соответствующих рисков и составление программ их устранения. Причем в компетенцию данного сотрудника кроме борьбы с негативной информацией могут входить и любые другие вопросы, связанные с ведением бизнеса в целом.

Стоимость такой программы определяется величиной заработной платы соответствующего сотрудника (риск-менеджера) и затратами на разработку программы.

Если же компания решила привлечь к работе стороннюю организацию, стоимость разработки может колебаться от нескольких тысяч до нескольких сотен тысяч условных единиц.

Для разработки программы защиты в первую очередь необходимо:

идентифицировать те проблемы предприятия, освещение которых может повредить репутации компании;
установить приоритеты уязвимости;
определить линию поведения: что делать в первые часы кризисной ситуации;
разработать стратегию сдерживания развития кризиса и упреждающего противодействия.

Преодоление

А что делать, если негативная информация уже распространена? Прежде всего необходимо определить причину появления негативной информации. Забывая об этом, компании часто начинают бороться не с причиной, а со следствием.

Если причина заключается в низком качестве продукта, нарушении законодательства, неурегулированности отношений внутри коллектива, то все достаточно просто. Нужно уделить внимание качеству продукта, сделать над собой усилие и начать работать в рамках закона, создать здоровый микроклимат в коллективе. В данном случае молчание в ответ на негативную информацию иногда более полезно, чем попытка ее опровержения.

Когда информация приобрела масштабы, способные нанести непоправимый урон имиджу компании или ее продукту, необходимо немедленно признать свои ошибки, стать инициатором обсуждения проблемы, показать общественности, какие шаги предпринимаются для устранения недостатков. Подобное самобичевание — самый верный шаг.

Пример — неприятность, которая произошла с торговой маркой “Тайленол”. Некоторое время назад в продаже появились таблетки “Тайленол”, употребление которых привело к смертельным случаям. Это моментально стало достоянием гласности. Лабораторные исследования установили, что в некоторых упаковках были таблетки с ядом. Проведя внутреннее расследование, компания установила, что на производстве работал психически нездоровый сотрудник. Компания проинформировала население о причине проблемы, о принятии мер для устранения этой проблемы и об усилении контроля над производством. При этом она изъяла из продажи все упаковки лекарства и пообещала населению поменять все когда-либо купленные таблетки “Тайленол”. И действительно поменяла их. Безусловно, компания понесла огромные убытки, но сохранила репутацию компании, заботящейся о потребителе.

Если причина появления отрицательной информации кроется в непрофессионализме сотрудников СМИ, следует продумать, какую меру избрать: дать немедленное опровержение или в судебном порядке решать вопрос о компенсации нанесенного ущерба.

Обе меры действенны только в случае, если была распространена действительно неверная информация. Обычно целесообразно немедленно вступить в контакт со СМИ, опубликовавшим негативную информацию, и предоставить доказательства своей правоты. Как правило, редакции предпочитают в таких случаях извиниться и дать опровержение. Судебные же процессы по подобным искам могут длиться годами.

Если компания стала жертвой слухов, действовать рекомендуется по-иному. Очень важно понять, насколько серьезен слух, оценить масштабы и последствия его распространения. Если масштабы мизерны и слух не стоит “выеденного яйца”, лучше не вступать в полемику. Нужно точно рассчитать, до какого времени можно находиться в тени, а когда необходимо решительно действовать для поддержания имиджа компании.

И не стоит лишний раз повторять слухи, мол, о нас говорят то-то и то-то, так вот это неправда. Лучше придумать другие контраргумены, привлечь к обсуждению проблемы заинтересованных лиц, независимых экспертов. Пригласить на производство журналистов, организовать пресс-конференцию, предоставить информацию о продукте, о самой компании, максимально откровенно ответить на вопросы.

Кто следит

Быстрее всех отреагировать на появление негативной информации должны специалисты пресс-службы или PR-менеджеры.

Если в компании нет такой службы или должности PR-менеджера, необходимо поручить отслеживание информации рекламному отделу или секретарю. Ну а если в компании здоровый корпоративный дух, то на появление негативной информации о компании отреагирует почти каждый сотрудник и сообщит “куда надо”, т.е. руководству.

Опыт компаний

Екатерина Дмитриченко (22),
PR-менеджер компании ТПК (с 1992 г.; более 300 чел.):

— Основной способ реализации наших строительных материалов — это прямые продажи, что подразумевает личный контакт менеджера с клиентом. Здесь многое зависит от имиджа компании и квалификации продавца. Как показывает практика, грамотный менеджер в беседе приводит важные аргументы, знакомит с документами. Но, к сожалению, клиент рискует также попасть “в руки” менеджера низкой квалификации, который, стремясь продать любой ценой, начинает охаивать продукцию конкурента, провоцируя возникновение всевозможных слухов. В этом случае спасает одно: серьезный клиент примет решение после изучения всех предложений рынка и сравнения уровня сервиса.

Когда же появляется информация о недостатках, присущих товарной категории в целом, мы акцентируем на этом внимание в печатных материалах, озвучиваем на презентациях для архитекторов и строителей.

С нынешнего года мы планируем регулярно устраивать “круглые столы” с клиентами. Это, на наш взгляд, хорошая профилактика появления негативной информации и слухов.

Большой вред могут нанести необъективные обзоры в деловых и специализированных изданиях. Поэтому когда я узнаю, что где-то готовится обзор по нашей тематике, предлагаю свою помощь в написании материала, предоставляю данные исследований, проведенных нашими маркетологами.

Как подготовиться

Опыт показывает, что удачное решение задачи по преодолению последствий появления негативной информации зависит от степени подготовленности компании, от решительности и правильности действий ее сотрудников непосредственно во время кризиса и от того, насколько профессионально разработана программа по преодолению кризиса.

При разработке таких программ необходимо следующее.

1. Защита информации, которой располагает компания. Для этого создаются специальные подразделения — службы безопасности, следящие за распространением информации внутри и за пределами компании.

2. Выработка предупредительных мер, позволяющих устранить возможность появления негативной информации. Следует разработать систему информирования общественности о деятельности компании, найти возможность регулярного общения с представителями СМИ, проводить имиджевые мероприятия.

3. Прогнозирование возможных действий конкурентов при возникновении конфликтной ситуации, вызванной конкуренцией на рынке. Как правило, для создания негативного имиджа конкуренты используют определенные слабые места в деятельности компании, эти слабые места должны быть заранее определены и надежно защищены.

4. Меры, предусматривающие возможность устранения негативной информации, ее локализации или ее опровержения.

Мнение юриста

Андрей Жариков (28),
адвокатская компания “Жариков и Синиченко” (с 2001 г., 36 чел.):

— Действующим законодательством недостаточно урегулированы вопросы защиты от распространения негативной (неправдивой) информации. Поэтому борьба с “черным пиаром” происходит, как правило, на грани закона.

Тем не менее проводить борьбу с “черным пиаром” можно и нужно, используя при этом не запрещенные законодательством методы, самым действенным и эффективным из которых является судебная защита нарушенных прав.

Естественно, это касается только тех случаев, когда распространенная информация является неправдивой.

Для того чтобы выработать правильную тактику защиты, нужно изначально определить источник подобной информации, а также цель ее распространения.

Если неправдивая информация распространена субъектом предпринимательской деятельности, то возможно построить свою защиту исходя из понятия “недобросовестная конкуренция”.

Одним из видов недобросовестной конкуренции, согласно Закону Украины “О защите от недобросовестной конкуренции”, является дискредитация хозяйствующего субъекта (предпринимателя), т.е. распространение в какой-либо форме неправдивых, неточных или неполных сведений, связанных с лицом или с деятельностью хозяйствующего субъекта, которые нанесли или могли нанести ущерб деловой репутации этого хозяйствующего субъекта.

Совершение юридическими лицами действий, которые квалифицируются Законом как дискредитация хозяйствующего субъекта (предпринимателя), влечет за собой наложение на них Антимонопольным комитетом Украины, его территориальными отделениями штрафов в размере до 3% выручки от реализации товаров, выполненных работ, предоставленных услуг за последний отчетный год, предшествовавший году, в котором накладывается штраф.

Защита от неправдивой информации, распространяемой физическими лицами, требует больших усилий и является более сложной, поскольку не урегулирована на должном уровне законодательством.

Кроме того, хозяйствующий субъект, в отношении которого была распространена неправдивая информация, имеет возможность обратиться в суд с иском о возмещении убытков. Конечно, в данном случае самым сложным окажется вопрос обоснования суммы убытков, нанесенных распространением неправдивой информации.

Опыт компаний

Андрей Дунебабин (42),
первый помощник президента АППБ “Аваль” (с 1992 г.; 14 тыс. чел.):

— Мы ни разу не сталкивались со случаями появления в центральной прессе искаженной или надуманной информации, которая прямо или косвенно наносила бы ущерб деловой репутации банка. Очевидно, это связано с тем, что мы стараемся быть максимально открытыми для прессы. Руководство банка регулярно, минимум раз в квартал, встречается с представителями деловой журналистики. Кроме того что мы активно работаем с ведущими изданиями по их информированию, самостоятельно организовываем достаточно мощный поток информации. Бывают дни, когда наша пресс-служба готовит и рассылает до 5-6 пресс-релизов.

В работе с нашими клиентами мы периодически используем такой шаг, как распространение писем за подписью председателя правления, в которых рассказывается о наиболее важных событиях, проблемах, о том, как они решались. Тираж таких писем превышает 100 тыс. экземпляров. Мы считаем, что такая форма информирования способствует созданию положительного образа банка.

Вместе с тем за два года мы трижды сталкивались с ситуацией, когда распространенные о банке слухи привели к оттоку вкладчиков. Это было в Луганске, Виннице и в Шостке (Сумская обл.). Очевидно, это произошло ввиду большой разветвленности структур банка, его размеров (наши филиалы есть почти во всех областных и районных центрах). При таком размахе довольно сложно в полной мере контролировать все информационные потоки.

Эти локальные кризисные ситуации были связаны с выводом Пенсионным фондом своих средств из банка. Для нас эта ситуация не была внезапной, мы готовились к ней, закладывали базу, которая позволила бы компенсировать перевод этих средств. Кроме того, мы определенным образом пытались сформировать общественное мнение. В течение последних полутора лет мы постоянно подчеркивали, что зависимость пассивов и активов банка от средств Пенсионного фонда с каждым месяцем уменьшается, не является критической, что доля Пенсионного фонда в общих обязательствах банка не превышает 10%. В принципе, эта политика принесла свои плоды, мы смогли успешно закончить прошлый год. Предполагая возможность возникновения в отдельных регионах дополнительного напряжения (что, собственно, и случилось), наша пресс-служба заранее подготовила и разослала в наши региональные подразделения макет интервью с председателем правления. Региональные подразделения смогли оперативно отреагировать, разместив интервью в местных СМИ и прибавив к нему вопросы, касающиеся непосредственно каждого региона.

Советы консультантов

Когда нужно бороться

Сергей Криворучко (45),
генеральный директор компании “Промоушн” (с 1999 г., 12 чел.):

— Бороться с негативной информацией необходимо только в том случае, если она способна существенно повлиять на позицию компании на рынке, на отношение большинства клиентов, наносит ущерб безопасности. Если же влияние “негатива” несущественно, то просто не следует обращать на него внимания.

Если же говорить о практических шагах, очень важно понять причину появления негативной информации и устранять именно причину, а не следствие.

В тех отраслях экономики Украины, где уже есть достаточно жесткая конкуренция, компаниям имеет смысл загодя создавать программы, предусматривающие возможность устранения или локализации последствий распространения негативной информации.

Как можно бороться

Наталья Хоменко (30),
руководитель департамента корпоративного PR компании “ПРайм -Тайм”
(с 2000 г.; 25 чел.):

— Главный принцип в управлении негативной информацией — ее нельзя недооценивать, “спускать на тормозах”. Это означает, что в любом случае компания должна занимать только открытую информационную позицию. При этом всегда стоит помнить, что “негатив” можно превратить и в “позитив” для компании.

Есть несколько основных тактик борьбы с “негативом”, их выбор зависит от конкретной ситуации:

игнорирование “негатива” и параллельная работа в других выигрышных для компании сферах;
игнорирование “негатива”, выжидание и подача “позитива” из других областей деятельности;
усиление “негатива” до абсурда, что автоматически нивелирует исходный “негатив” как таковой.

Как не навредить самому себе

Татьяна Ковальчук (36),
медиа-директор РА “Scholz & Friends Kiev” (с 1999 г.; 60 чел.):

— Важно знать, что негативную информацию могут продуцировать не только конкуренты в целях подрыва репутации компании, создания ее негативного имиджа, но и сама компания. Это может произойти ввиду неосторожности или некомпетентности людей, которые формируют образ продукта, имидж компании в глазах потребителя.

Чтобы избежать этого, нужно тщательно выбирать партнеров, следить за тем, чтобы люди, которым вы поручаете формировать имидж компании или создавать бренд, были компетентными. Нужно, чтобы они обязательно учитывали возможность появления негативной информации. Для этого при формировании имиджа компании или продукта необходимо избегать негативных ассоциаций, некорректной подачи информации, исключить двусмысленность.

Имидж компании может подорвать, например, рекламная кампания, основанная на подрыве чужой репутации, обливании грязью конкурента.

Информация о работе Конфликты, их разновидности, причины возникновения и обострения, способы и пути их решения