Искусство ведения переговоров

     Выбор команды. Участники и роли. Необходимо набрать и обучить команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командой а не индивидуальной игрой. Выбор членов команды должен определяться следующими факторами: профессионализмом высочайшего уровня и отличными способностями в общении с людьми.

     Профессионализм обычно лежит на поверхности, его  трудно не заметить, а о характере сотрудника можно спросить в отделе кадров, у его сослуживцев. Следует избегать малоконтактных, конфликтных, склочных людей, какими бы выдающимися профессиональными качествами они не обладали. Переговоры – это прежде всего искусство общения.

     Система внутренних резервов помогает в тех  случаях, когда по некоторым непредвиденным обстоятельствам совсем незадолго  до переговоров  из команды выбывает один из игроков. При этом заменить его из-за недостатка времени не представляется возможным – нет  визы для поездки в другую страну, новый член команды не прошел подготовку и пр. Поэтому каждый член команды  наряду с его прямыми обязанностями  на переговорах должен иметь дополнительные, которые ему предписано выполнять  в случае отсутствия основного игрока, ответственного за этот вопрос. Следует распределить роли так, чтобы ни один из рассматриваемых вопросов не оставался только на ответственность одного члена команды.

     Психологическая подготовка команды требуется, если это новая команда из числа  сотрудников компании, новый партнер, о котором почти ничего не известно, или и то и другое. В этом случае уместно провести психологическую подготовку, в основе которой должны лежать следующие утверждения:

• переговоры – это процесс плодотворного общения, а не противостояния;
• партнеры – это действительно партнеры, а не противники;
• все вопросы можно решить, если к тому есть добрая воля;
• командная игра решает все;
• успех переговоров в значительной степени зависит от добросовестной подготовки;
• успешное участие в переговорах – способ продвижения по служебной лестнице.

     Культурные  отличия. Если переговоры проводятся с зарубежной компанией, нужно выяснить предварительно основные культурные особенности страны, которую представляют партнеры. Американцы сразу перейдут «на ты», что отнюдь не означает, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий. По стилю поведения они очень напористые, активные, мало уступчивые. Для успешной работы с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения. Чем больше выбор альтернативных стратегий, тем выше вероятность подписания соглашения.

     Европейцы будут держать дистанцию некоторое  время, общаясь формально. Поведение  немцев, швейцарцев, австрийцев на переговорах  обычно очень конструктивное, их отличает основательное знание фактического материала, известная жесткость  и малоуступчивость. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства. Французы привнесут в  переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыта железная воля и строго определенная позиция. Они часто  применяют тактику «дожимания» партнеров, могут заставить вернуться к тем вопросам, в которых , казалось бы, достигнуто согласие, чтобы получить дополнительные преимущества.

     Корпоративная культура. Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, которая  характерная для этой организации. Менеджеры по персоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании, цель которых – довести  ценности, символы корпоративной  культуры до каждого работающего. Информацию по корпоративной культуре можно  получить в консалтинговой компании, а также в домашней странице компании в Интернете под рубрикой «Наши  ценности» или «Корпоративная культура»  и т.п. Зная корпоративную культуру компании, можно эффективно строить свою линию на переговорах, связывая свои аргументы с теми ценностями, которые компания-партнер официально объявляет как свои корпоративные ценности.

     Активная  позиция. Позиция в переговорах должна быть активной. Нужно задавать вопросы, которые помогут выяснить потребности партнеров. Если что-то непонятно в стратегии партнеров на переговорах или не получилось найти некоторые данные/цифры, следует прямо спросить об этом своих партнеров. Активная позиция всегда более выигрышная, чем пассивная.

3. Знакомство, начало  переговоров 

     В результате подготовки уже выяснился состав участников команды партнеров, известны их имена и должности. Если до начала переговоров есть время, после официального представления можно подойти к тому члену команды партнеров, который занимается в своей компании приблизительно тем же, и проявить интерес о том удобно ли в отеле, нет ли проблем, т.е. проявить себя гостеприимным хозяином. Если переговоры проходят на территории партнеров, они зададут аналогичные вопросы. Правила хорошего тона требуют отвечать на эти вопросы положительно, не ссылаясь на трудности дороги, неудобства и пр. проблемы, которые можно решить после переговоров.

     Не  следует начинать переговоры с проблем, особенно, если эти проблемы не стоят времени, потраченного на их рассмотрение.

     Правильно общаться с такими людьми помогут  следующие рекомендации:

• хвалить и благодарить партнера за любой вклад в достижение успеха переговоров;
• выявить и постараться использовать сильные/позитивные стороны «трудного» партнера;
• принимать партнера таким, какой он есть;
• выяснить, что он считает главным для успеха переговоров.

     Предварительная психологическая оценка команды  партнеров состоит в определении  психологических типов людей, с  которыми предстоит договариваться. Хорошо, если партнеры не только профессионалы  высокого класса в своем деле, но и контактные, общительные люди. Работа с такими коллегами приятна  и эффективна. Однако почти при любых переговорах встречаются «трудные» партнеры, которые всеми силами вольно или невольно стараются сорвать соглашение.

     Кроме того, есть определенные типы поведения  или характеров, знание которых во многом упрощает общение с «трудными партнерами». Если получиться определить тип партнера по переговорам, то будет нетрудно, пользуясь приведенными ниже рекомендациями, сделать общение к ним плодотворным и позитивным. Зная слабости своих партнеров и умело влияя на них, получится обрести союзников, а не противников на переговорах. 

3.1Типы. Как с ними общаться

     Разговорчивый. Здесь следует следить за временем, отведенным на выступление, задавать конкретные вопросы. Можно хвалить за конкретные ответы. Обращать его внимание, если он повторяется.

     Неуступчивый. Обычно это люди - узкие специалисты своего дела. Нужно пользоваться его помощью, когда возникнет специальный вопрос.

     Прерывающий на полуслове. Такой тип следует заранее ознакомить с правилами: вместо прерывания докладчика лучше делать заметки, записывать вопросы, чтобы задать их в процессе обсуждения.

     Актер. Для любого актера дороже всего признание публики. Если этот человек чего-то стоит как специалист, нужно подбадривать его, выражать ему свою признательной и восхищение. В таком случае он сыграет за Вашу команду.

     Молчун. К такому типу следует обращаться по имени, спрашивать его мнение, при этом благодарить за его неоценимый вклад. В конце концов он будет на Вашей стороне.

     Уклонист. Прямо и конкретно спрашивать о его позиции, возвращать его к обсуждаемой теме. Объяснить ему предмет обсуждения, т.е. неявно навязывать ему свое мнение.

     Критикан. Здесь следует не оставлять ему возможности для бесполезной критики. Спрашивать прямо и громко: «Что Вы лично советуете, если отвергаете наше предложение?» Обычно он боится личной ответственности, прячется за пустыми словами.

     Непунктуальный. На переговорах никогда не дожидаться, когда он изволит присоединиться к переговорам. Начинать встречу без него, если он опоздал. Прямо по прибытии включать его в обсуждение без введения в курс событий. Если он один раз почувствует себя неловко, ответив невпопад, то почти наверняка в следующий раз он не опоздает.

     Павлин  (Особо важная персона). Ну, если ему это так важно, можно сделать вид, что тоже считаете его исключительно важной персоной. Он это оценит и займет Вашу сторону.

     Забияка. Не допускать, чтобы он один говорил или управлял беседой. Иначе получится большая ссора. Здесь следует вежливо предоставлять слово другим членам его же команды, остановить его при всех, если он начнет делать некорректные замечания. Такие люди, обычно, не любят публичного осуждения, а предпочитают вносить раздор исподтишка.

     Профессионал. Это самые ценные члены команды, неважно, за кого они играют. Они объективны, профессиональны, желают успеха переговоров. Обычно именно они определяют и обеспечивают успех переговоров. Обращаться к ним следует почаще, их помощь необходима.

     Болтун. В отличие от разговорчивого, болтуну, как правило, нечего сказать и его многословие вызвано только желанием обратить на себя внимание. Его нужно постараться тактично прервать, ограничить время его выступлений.

     Наивный. Он не подготовлен к переговорам, не владеет материалом, не выяснил ничего о личностях участников переговоров. Работать с ним легко. Поскольку у него нет собственной точки зрения, поэтому без труда можно навязать ему свою. Все вышесказанное справедливо, если человек действительно так простодушен, как кажется.

     В чистом виде психологические типы встречаются  довольно редко, обычно это некоторая  смесь из многих типов, причем поведение  будет зависеть от обстановки, настроения и душевного состояния человека в настоящий момент. Тем не менее, доминирующий момент есть всегда, и  как только получиться уловить признаки поведения, перечисленные выше, следует сразу же принимать меры, чтобы нейтрализовать возможное отрицательное влияние персонажа на ход переговоров. 

4. Процесс переговоров 

     Процесс переговоров с указанием ролевого участия членов команды предписывает строго определенные функции каждому  ее члену. Не стоит допускать ссор и споров внутри команды в процессе переговоров. Здесь следует отложить решение всех возникших проблем на перерыв, во время которого в закрытом от посторонних глаз помещении можно навести явность во всех вопросах без того, чтобы потерять лицо команды, и как результат, всей компании.

     Определение путей выхода из затруднительных  ситуаций уже подготовлен заранее в процессе подготовки к переговорам. Какие неожиданные ситуации могут встретиться? В основном, это новая информация, домашняя заготовка, специально припасенная для такого случая. Самое важное в таких случаях, когда будут обрушиваться совершенно новые обстоятельства, к которым еще не готовы, не смогли спрогнозировать и учесть при подготовке, это сохранить самообладание и невозмутимость. Все члены команды не должны ни единым движением выдать себя и показать, что Вас застали врасплох, Вы не учли такого факта, не знакомы с такими данными. Что делать в таких ситуациях? Поблагодарить за информацию, похвалить выступающего за такой интересный аргумент, вопрос и т.п. Постараться вывести этот вопрос из немедленного обсуждения словами «Мы обязательно вернемся к нему при обсуждении ... сообщения». В первом же перерыве стоит провести «мозговой штурм», постараться найти решение. Если нужны фактические данные, срочно связаться с консалтинговой компанией, которая готовила Вас к этим переговорам, попробовать «вычислить» решение на основании имеющихся данных. Подумать, к каким изменениям стратегии приведут эти новые обстоятельства. Если переговоры были действительно добросовестно подготовлены, можно без труда выбрать из альтернативных стратегий такую, которая будет справедливой и при новых обстоятельствах.

     Поведение команды в перерывах зависит  от того, как проходят переговоры и  сколько времени понадобится  на обсуждение, анализ хода переговоров  и возможную замену стратегии. Не стоит проводить все отведенное на перерыв время в комнате для совещаний, решая задачи, которые нужно было подготовить дома. Такое поведение покажет, что у Вас трудности, Вы не готовы к подписанию соглашения, сложные партнеры. Как бы трудно не пришлось, никогда нельзя показывать это. Хотя бы часть времени следует потратить на установление дружеских отношений с партнерами, обсудить с ними ход переговоров, поинтересоваться их мнением по поводу сложных вопросов, предложить свое решение, проверить, как оно будет принято. Это существенно облегчит ориентацию в ходе переговоров.