Содержание 

Введение…………………………………………………………………….……3

1. Понятие переговоров  ……………………………………………..………….4

2. Подготовка  переговоров………………………………………………….......5

3. Знакомство, начало  переговоров………………………….………………...13

     3.1Типы. Как с ними общаться………………………………………....14

4. Процесс переговоров……………………..…………………….……………16

5. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров  ……………….19

Заключение……………………………………………………………………..20

Список использованной литературы……………………………………..…..21

       Введение 

     Актуальность  темы исследования состоит в том, что деловые переговоры – одна из наиболее сложных форм социального взаимодействия, процесс напряженного поиска совместного решения нелегкой проблемной ситуации. Любые переговоры предусматривают наличие трех стадий: подготовка переговоров; собственно переговоры; завершение переговоров и анализ результатов.

     Каждая  их этих стадий имеет свои особенности, выдвигает определенные требования к участникам переговорного процесса.

     Переговоры  начинаются задолго до того, как  стороны сядут за переговорный стол. Это предполагает необходимость  продуманной подготовительной работы, которая включает большое количество разнообразных факторов, способных  повлиять на итог переговоров, поэтому  организаторы переговоров должны побеспокоиться о балансе всех факторов, направить свои усилия на психологическую, организационную, содержательную и тактическую подготовку.

     Цель данной работы – изучить искусство ведения переговоров. В связи с поставленной целью, можно выделить следующие задачи:

1. Дать определение переговорам;
2. Рассмотреть подготовку переговоров; 
3. Рассмотреть начало переговоров;
4. Разобрать типы людей, выявить как с ними общаться;
5. Рассмотреть сам процесс переговоров;
6. Провести анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.

1. Понятие переговоров 

       Переговоры – это такой процесс,  при котором партнеры с разными  начальными точками зрения, требованиями, ожиданиями приходят к заключению  договора.

     Переговоры  можно представить в виде айсберга, верхняя, видимая часть которого находится над водой и состоит  из «фактической» части любых  переговоров – цели, основной и  альтернативных стратегий, способов достижения целей и выполнения стратегий. Нижняя, скрытая водой подводная часть, состоит из общения на человеческом уровне – искусства общения, убеждения, человеческих качеств и психологических типов. Обе части айсберга находятся в постоянном взаимодействии. Цели и стратегии требуют постоянного обсуждения, одни стратегии заменяются другими, а вместо двух разных целей, с которыми каждая из сторон вышла на переговоры, должна выкристаллизоваться одна, общая для всех цель. В этом случае можно говорить о достигнутом успехе переговоров. Особо стоит подчеркнуть, что успех переговоров определяется усилиями всех участников, т.е. хорошей командной игрой.

     Чтобы достигнуть успеха в переговорах, к  ним надо заблаговременно готовиться.

     Любые переговоры состоят из трех стадий:

1. Подготовка переговоров.
2. Процесс переговоров.
3. Анализ подготовки, процесса и результатов переговоров.

2. Подготовка переговоров 

     Стадия  подготовки переговоров включает определение  целей команды, выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, определение членов команды и распределение их ролевого участия.

     В процессе подготовки к переговорам  необходимо досконально узнать все  или почти все о партнерах.

     Кто является партнером? Какое место на рынке занимает, в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, указать, каком, локальном или международном, почему, трудности со сбытом, производством, поставщиками, финансовые успехи/трудности и пр.). Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации необходимо следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если это зарубежные партнеры. Если у компании есть своя страница в Интернете, нужно посетить ее и внимательно проанализировать информацию, которую она несет. Изучить годовые отчеты компании за последние 3-5 лет. По ним можно будет судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.

     Предмет переговоров – заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т.п. Важно решить, каких выгод для своей компании можно добиться, зная мотивы и потребности партнеров по переговорам.

     Если  это возможно, нужно выяснить состав участников переговоров, нынешнее/прошлое положение в компании, возраст, привычки, характер. Будет правильно на каждого участника с противоположной стороны выдвинуть своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, нужно ввести со своей стороны равного по рангу и квалификации человека. Иногда при судьбоносных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка и пр.) можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При этом такая компания обязана обеспечить всю полноту информации о компании-партнере, потенциальных участниках переговоров, и, в случае необходимости, подготовить команду к победе в переговорах.

     Цели  – это тот максимально возможный  результат, которого можно добиться, если партнеры согласятся на все предложения. Однако этого сложно достигнуть, поскольку у каждой команды есть и свои цели, и свои мотивы. Поэтому будет разумно предусмотреть как программу-максимум (все предложения приняты) , так и программу-минимум, т.е. тот допустимый уровень уступок, на который можно пойти. Положениями программы-максимум лучше начать переговоры, тогда можно обеспечить себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы-минимум. Если же решено сразу рассказать об условиях программы-минимум,  то это даст партнерам сильные аргументы против, и у вас не останется простора для маневра. Необходимо помнить, что в процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как станут известны цели партнеров. Безусловно, в рамках переговоров обсуждается совокупность вопросов, относящихся к цели. По каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Поскольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны, устанавливайте границы уступок для конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах. Например, если решено пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (оборудования, комплектующих и пр.), то следует вначале справиться в производственном отделе, будут ли готовы заказанные товары, чтобы обеспечить обещанный срок доставки. Производственный отдел, чтобы ответить на такой вопрос, должен в свою очередь узнать у поставщиков, смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки, с отделом транспорта, будут ли у них свободные мощности в это время и т.д.

     Стратегии. Стратегия – это поведение  на переговорах, способ достижения цели. В самом общем случае можно  выделить три основных типа стратегий:

1. стратегия открытого сотрудничества;
2. стратегия активного соперничества;
3. аналитическая стратегия.

       Особо надо подчеркнуть, что  в чистом виде в реальной  жизни ни одна их стратегий  практически не существует, а  каждая примененная стратегия  представляет собой синтез всех  трех основных стратегий. Кроме  того, в рамках одних переговоров  очень часто в различных рассматриваемых  вопросах используются различные  стратегии, что помогает сделать  поведение команды более гибким  и добиться лучшего результата.

     В основе стратегии открытого сотрудничества, СОС, лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах  с давно знакомыми партнерами, о которых известно практически все, и которые располагают аналогичной информацией о Вашей компании и о Вашей команде. Они знают реальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитать Ваши цели в данных переговорах и поведение членов Вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае как цели, так и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. А возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. СОС подразумевает начало переговоров с сообщения положений программы-минимум, как выражения высшей формы доверия партнерам. При этом надо помнить, что преимущество достается той стороне, которая высказывает свои положения последней. Какими бы открытыми не были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому нужно постараться выступить с предложениями последним. Если выбрана СОС, можно надеяться на ответные и равноценные шаги партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же уверенности нет, что партнеры выберут или присоединятся к предложенной СОС, необходимо избегать применять самую рискованную СОС как основную стратегию. Лучше оставить ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами нужно позаботиться, чтобы предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на успех.

     Стратегия активного соперничества, САС, самая  естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена  на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно. Эта стратегия  может быть применена в начальной  стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, определить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того, как составлено мнение о второй договаривающейся стороне, можно скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС-стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество достанется тому, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы-максимум. После этого партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать все аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации. Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на прдьявленные условия. САС целесообразно применять в том случае, если действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимых обязательств. При выборе САС команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны.

     Аналитическая стратегия, АС, – самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно неважно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы  не на активную конфронтацию, а на способы  решения поставленных проблем. В  случае АС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории  «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда. В свою очередь необходимо научиться и быть готовыми использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по производственным мощностям всех подразделений компании, что несомненно поможет быстро найти правильное решение под прессом времени в процессе переговоров. Положительной стороной АС является ее гибкость, что приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить предъявленную ориентацию на АС. При работе по АС важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, которые определили для переговоров. При выборе АС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Нужно быть готовым к компромиссу.

     Очевидно, все три основных стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговорам, несомненно позволит добиться поставленных целей.

     План  переговоров включает себя все основные моменты будущего события, начиная  от первого рукопожатия и заканчивая прощанием.

     В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен  начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая  оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей  встречи, процесс переговоров с  указанием ролевого участия членов команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение  команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских  отношений с партнерами), условия  завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определение  условий и места следующего раунда, если это потребуется.

     Модельные переговоры. Известно, что самый  лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл  провести так называемые модельные  переговоры, если понадобится, несколько  раз до начала реальных, при которых команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям. Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, т.к. члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению. Вводная информация о команде-партнере поможет сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать их сильные и слабые стороны для достижения целей команды. При этом нужно быть готовым, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все сильные и слабые стороны своего оппонента. Здесь следует проанализировать все свои слабые стороны и постараться с ними побороться.