Внедрение системы Total Quality Management

• в какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько времени потребуется на проведение каждого мероприятия, через сколько времени после начала его проведения проявится запланированный эффект;
• кто будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий, и кто будет конкретным его исполнителем;
• где (в каком структурном подразделении) мероприятия должны быть проведены;
• из какого источника будет производиться финансирование проведения мероприятия.

3.4.  ФУНКЦИОНАЛЬНО –  ФИЗИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ (ФФА).

      Функционально-физический анализ был создан в 70-е годы в  результате работ, параллельно проводившихся  учеными Германии (профессор Колер) и СССР (школа профессора Половинкина).    Целью ФФА является анализ физических принципов действия, а также технических и физических противоречий в технических объектах для того, чтобы оценить качество принятых технических решений и предложить новые. При этом широко используются:        1. Эвристические приемы, то есть обобщенные правила изменения структуры и свойств технических объектов.        2. Анализ следствий из общих законов и частных закономерностей развития технических объектов; эти законы применительно к различным отраслям промышленности установлены работами школы профессора Половинкина и др.           3. Синтез цепочек физических эффектов для получения новых физических принципов действия технических объектов; в настоящее время существуют программные продукты, автоматизирующие данный процесс.

      Обычно  функционально-физический анализ проводится в следующей последовательности:            1. Формулировка проблемы.          Для этого могут быть использованы результаты функционально-стоимостного анализа или FMEA-анализа. Описание проблемы должно включать назначение технического объекта, условия его функционирования и технические требования к нему.                       2. Составление описания функций назначения технического объекта.   Описание базируется на анализе запросов потребителя и должно содержать четкую и краткую характеристику технического объекта, с помощью которой можно удовлетворить возникшую потребность. Описание функций технического объекта включает:

• действия, выполняемые им;
• объект, на который направлено действие;
• условия работы технического объекта на всех стадиях его жизненного цикла.  

         3. Проведение анализа надсистемы  технического объекта.     К надсистеме относится внешняя среда, в которой функционирует и с которой взаимодействует рассматриваемый объект. Анализ надсистемы производится с помощью структурной и потоковой модели технического объекта.

      4. Составление списка технических  требований к объекту.    Данный список должен базироваться на анализе требований потребителей; на этой стадии целесообразно использовать приемы описанной технологии развертывания функций качества (QFD).

      5. Построение функциональной модели  технического объекта (обычно  в виде функционально-логической  схемы).

      6. Анализ физических принципов действия функций технического объекта.

      7. Определение технических и физических  противоречий для функций технического  объекта.           Такие противоречия возникают между техническими параметрами объекта при попытке одновременно удовлетворить несколько требований потребителя.

      8. Определение способов разрешения  противоречий и направления совершенствования  технического объекта.       Для того чтобы реализовать совокупность потребительских свойств объекта, отраженных в его функциональной модели, модель преобразуется в функционально-идеальную; поиск вариантов технических решений часто производят с помощью морфологических таблиц.

      9. Построение графиков, эквивалентных  схем, математических моделей технического  объекта.          Важно, чтобы модель была продуктивной, т.е. позволяла найти новые возможные решения. К формированию морфологической таблицы целесообразно приступить тогда, когда появится несколько предлагаемых решений для различных функциональных элементов технического объекта.

Применение ФФА  позволяет повысить качество проектных решений, создавать в короткие сроки высокоэффективные образцы техники и технологий и таким образом обеспечивать конкурентное преимущество организации.  
 
 
 
 
 
 

                  4. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ TQM.

      Существует  несколько подходов к внедрению системы TQM, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. (Например,  Корпорация Форд в 1997 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов).             Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты.        Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации.        Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации.   Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен.  Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.  
Если суммировать эти четыре барьера, то вопрос заключается в изменении стиля управления людьми и их реакции на пребывание в организации. Суть этого изменения заключается в том, что качество продукта или услуги реально ставится на один уровень с затратами и своевременностью выполнения плановых заданий. В теории все «за» качество, но на практике всегда возникает список причин-извинений, ставящих качество в третью позицию. 
 Существует довольно много причин, по которым организация может ввязаться во внедрение системы всеобщего управления качеством. Вот несколько из них: 
 - деньги,  улучшение качества позволяет легче продавать продукты и услуги и увеличивать присутствие на рынке. 
 - улучшение морали работников, создание атмосферы удовлетворенности своим трудом. 
 - вопрос выживания, когда конкуренты проявляют агрессию на рынке и необходима ответная реакция. 
 Под всеобщим управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле. 
 Данное определение имеет три составляющих:      1. Руководители и исполнители непосредственно вовлечены в этот процесс и следуют ему;          2. Всеобщее управление качеством - это метод ведения бизнеса, а не одноразовая программа;           3. Целью программы является клиент и его ожидания.    Но как определить качество? Невозможно сделать это самостоятельно. Безусловно, клиент решает, достоин ли данный продукт или услуга быть оплаченным из его столь тяжело заработанных финансовых ресурсов. И это не зависит от отрасли. Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги. В английском языке есть хорошая поговорка «you get what you are paying for» (ты получаешь то, за что платишь). Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг.  
 Но кто такой клиент в контексте системы тотального управления качеством? Каждая компания имеет внешних и внутренних клиентов. Первых достаточно легко определить, ибо они как бы на поверхности цикла потребления. Внутренних клиентов выделить сложнее. Это работники и подразделения организации, которые используют продукты и услуги других работников и подразделений на входе своей деятельности, предоставляя в свою очередь свои продукты и услуги как внешним, так и внутренним клиентам. Если цепочка выстроена вдоль всей организации, а именно это одна из основ TQM, то вся организация начинает работать на клиента, независимо от того внешний он или внутренний. Результаты не замедлят сказаться. 
 Но как узнать, что хочет клиент? Наиболее простой и эффективный путь - спросить его самого. Основная трудность здесь в количественных оценках ожиданий клиентов с тем, чтобы затем оценить эффективность работы фирмы в удовлетворении этих ожиданий. На что клиент обратит внимание при принятии решения? Чаще всего можно услышать три ответа, которые достаточно полно представляют понятие «качество».    ОТВЕТ № 1. Подходит или пригоден для использования. Здесь имеется в виду, что приобретенный продукт или услуга должен выполнять свои потребительские функции на ожидаемом уровне и чем дольше, тем лучше.            ОТВЕТ № 2 Бездефектный продукт или услуга. Данная формулировка касается не только чисто производственного продукта, но также относится к любой ошибке или неточности в любой отрасли,  в том числе и непроизводственной. Дефекты на уровне внешних клиентов достаточно понятны. Беда в том, что они возникают не сами по себе, а как результат дефектной работы внутренних клиентов. Внутри организации дефект одного рядового работника событие довольно мелкое. Но если в каждом из трех отделов цепочки совершат по малому дефекту уровень дефектности суммируется и .....

      ОТВЕТ № 3 Собственные ощущения понятия  «качество». У каждого клиента они разные (хотя их можно свести в определенные группы). Например, перед Вами два брильянта с разницей стоимости в $1500 из-за имеющихся различий в чистоте камней, однако не видных невооруженному глазу. Некоторые клиенты, исходя из этого, пойдут на приобретение более дешевого камня, других будет согревать сам факт владения более качественным продуктом и они пойдут на большую трату. Отсюда явный вывод: всегда нужно владеть информацией о том, как клиенты понимают качество. Это касается не только внешних, но и внутренних клиентов.  
 Что дает внедрение системы TQM? На этот вопрос можно дать, по меньшей мере, шесть ответов: 
 1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. Этот ответ очевиден. Однако как далеко фирма должна идти в этом направлении? Это тяжелый вопрос. Если фирма удовлетворяет или даже немного превосходит потребности клиента, достаточно ли это для успеха в бизнесе? Допустим, основная масса клиентов удовлетворена, а как быть с остальными? Что нужно делать, чтобы удовлетворить эту малую группу? В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие - предвосхитить их ожидания.  
 2. Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж - это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация - это то, что клиенты говорят другим о компании. Если фирме необходимо расставить нелегкие приоритеты в этой паре, она, конечно, инвестирует сначала в репутацию. Вот небольшой пример. Открывается новый магазин: чистые светлые помещения, новая аппаратура, роскошные презентации. Имидж - положительный, дальше идти некуда. Но тут же имеет место сложности поиска продавцов, их пассивность в работе, излишняя бюрократия при возврате товара. Клиент разочарован, репутация идет вниз, бизнес затухает. 
 3. Увеличение лояльности клиента. Любой клиент, ставя ногу на порог фирмы, посылает ей немую записку: «Я доверяю Вам в том, что Ваша фирма может предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. Если Вы нарушите мое доверие - я пойду к другим». И это утверждение реально, даже в условиях неизбалованных белорусских клиентов. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда будут иметь место. Лояльность внутренних клиентов не менее важна. Как часто приходится слышать риторические фразы о том, что людей в Белоруссии трудно заставить по-настоящему работать. А как же иначе, у них нет лояльности и доверия к фирме. Периодические повышения в зарплате - это только временный наркотик, действие которого постепенно проходит. Удовлетворение потребностей внутренних клиентов практически исключает имитацию деятельности и саботаж на рабочем месте, уменьшается необходимость контроля, укрепляется кооперация и сотрудничество между работниками. 
 4. Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.

      5. Рост морали работников. Это одна  из основ системы. Вовлечь работника  в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе - одна из ключевых задач TQM. 
 6. Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.  
 Но не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться во внедрение системы. Напротив, не все организации готовы к внедрению TQM, возможно бизнес- ситуация вне и внутри компании не стимулирует внедрение и т.д.  Но, главная проблема при внедрении систем управления качеством, как правило, - это персонал. Внедрение систем повышения качества требует изменения корпоративной культуры предприятия. В первую очередь культуры и квалификации управляющего персонала среднего звена. Именно от этой группы управляющих зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников в процесс всеобщего совершенствования технологий и контроля качества, внедрить в сознание понимание того, что повышение качества ведет к снижению затрат.

      5. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ  В ЗДРАВООХРАНЕНИИ.

      Согласно  концепции ВОЗ различают три  аспекта качества: качество структуры (оснащенность, обеспеченность), качество процесса (медицинской помощи), качество результатов (исходов медицинской помощи по оценкам компетентности специалистов, инфраструктуры учреждения). Такая оценка проводится медицинской ассоциацией.

      Осуществляемые  меры по контролю над качеством медицинской  помощи следует рассматривать также  из 3 компонентов: качество структуры, качество процесса, качество результатов.

      Под гарантией качества понимают научно-технический  уровень помощи, то есть степень применения имеющихся в настоящее время медицинских знаний, медицинских технологией при оказании медицинской помощи. Говоря о гарантии качества надо также говорить о технической оснащенности, безопасности, удовлетворенности пациентов (с должным учетом личности пациента, его доверия и комфорта), с учетом экономного использования ресурсов, равенства возможности получения медицинской помощи для лиц, имеющих разное экономическое положение.

      Три группы критериев  качества.

      Структура качества. Это институциональный критерий (постоянный критерий) в состав которого входят:

• Оценка зданий и сооружений
• Оценка медицинской техники
• Оценка вспомогательной и организационной техники
• Оценка кадров
• Оценка различных ресурсов, в том числе и лекарственных

      Эти данные можно найти в паспорте учреждения, без этого паспорта учреждение не может пройти лицензирование и аккредитацию. Для оказания качественной услуги необходимо иметь качественный кадровый потенциал, современную технику, специальные ресурсы здравоохранения. Экспертиза показателей структуры проводится органами лицензирования и аккредитации, на основе следующих документов:

• типовые паспорта зданий и сооружений,
• типовой паспорт оснащения медицинской техникой,
• типовой паспорт оснащения хозяйственной оргтехникой,
• штатное расписание и квалификационные требования к специалистам (результаты аттестации и сертификации),
• перечень запасов ресурсов необходимых для оказания медицинской помощи.

      Получить  лицензию, сертификат - это вопрос жизни  и смерти для специалиста.

      Качество процесса. Это технологический критерий, причем он рассматривает медицинскую и управленческую технологию. Оказание медицинской помощи является чрезвычайно сложным производством, с применением огромного количества ресурсов, техники, поэтому возникает необходимость в стандартизации оказания медицинской помощи. При оценке технологии рассматривается и анализируется, как собственно медицинская технология - медико-технологические и медико-экономические стандарты, контроль без применения стандартов. В области управления оказанием медицинской помощи рассматриваются механизмы, обеспечивающие процесс управления.

      В настоящее время численность  медицинского персонала должна сократиться  на 20%, поэтому грядет конкуренция, или  просто борьба за выживание.

      Критерии результатов. Это критерии эффективности, которые учитывают показатели объема деятельности и показатели результативности (медицинские, экономические, социальные). Набор показателей, связанных с понятием эффективности или результативности стандартизации не подлежат. Эффективность и результативность оцениваются путем установления причинно-следственных отношений с факторами, обуславливающими соответствующие показатели. Например, если в одном отделении показатели летальности составляют 30%, в соседнем 20%, то нельзя сравнивать эти результаты, надо посмотреть на контингент больных и другие факторы. Необходимо сравнивать результаты с однородными данными (по годам, с аналогичными отделениями, с зарубежными данными др.). Фонд медицинского страхования на себя ответственность за качество не берет, в случае плохого качества оказания помощи фонд имеет право лишить лицензии и сертификата соответствующее учреждение.