Управление качеством продукции на современном этапе

       Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

      Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

      В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти.

       В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения). Причем какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т. е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя.

       Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации производства (коммерции), в способности работать с людьми в различных сферах.

       К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами: наличие знаний и опыта в области управления современной организацией; компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию); владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках; умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых реше­ний; наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать; высокая культура, честность, способность быть образцом во всем; умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов; способность и умение управлять ресурсами организации;

умение прогнозировать и планировать работу организации; владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;

владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи; умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем; инициативность, целеустремленность;

умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

       Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать. К организаторским способностям обычно относятся:

-адаптационная мобильность, т. е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчи­вость и др.;

-контактность, т. е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

-стрессоустойчивость, т. е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

-доминантность, т. е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.

4. Современные подходы к созданию культур фирм

       При определении культуры фирмы исследователи ссылаются чаще всего на образцы поведения и ценностные ориентации, которых придерживаются участники фирмы в своих действиях. Используя принятую в институционализме терминологию, можно определить ее как совокупность неформальных правил (не фиксируемых в законах и контрактах), полуформальных правил (фиксируемых лишь во внутренних документах и кодексах) и отчасти формальных правил (вошедших в законы и контракты), отражающих коллективное представление участников фирмы (принципалов и агентов или коалиций агентов) об их взаимодействии, поведении и об облике фирмы.

        При этом культура фирмы есть локальное звено в совокупности видов культур в экономической жизни. Ее общими основами выступают экономическая культура общества (экономическое сознание населения, научная экономическая культура) и хозяйственная культура. На культуру фирмы оказывают влияние многие факторы как экзогенного характера, так и эндогенного характера.

       Две причины усиления внимания к роли культуры в экономике (постиндустриальная и национально-специфическая), которые, конечно, можно распространить и на роль культуры фирмы. В более прикладном смысле следует учитывать то, что в современный период происходит значительное нарастание изменчивости условий, в которых протекает хозяйственная деятельность фирм: наряду с изменением запросов потребителей, нарастают и усложняются проблемы производства и сбыта продукции, нехватки ресурсов, ужесточения конкуренции, усложняются взаимоотношения между фирмой и государством, фирмой и обществом. Ввиду этого, у фирм возникает потребность в проведении серьезных изменений своей внутренней среды с целью приспособления к происходящим процессам, тем более в условиях продолжающегося экономического кризиса.

       Подчеркнем основные преимущества, достигаемые фирмами с высоким уровнем развития культуры:

- повышается устойчивость фирмы в случае ухудшения внешней среды;

- снижаются трансакционные издержки;

- образуется экономия на издержках управления, поскольку упрощается формальная структура организации;

- создаются благоприятные условия для повышения качества человеческого капитала;

- у работников формируется чувство сопричастности и идентичности с фирмой, что усиливает их стимулы к трудовой деятельности;

- усиливается устойчивость взаимоотношений принципалов и агентов как участников фирмы, укрепляется социальное партнерство;

- устраняется несогласованность в действиях работников, в результате чего растет производительность труда;

- растет качество труда и продукции;

- создается неповторимый облик фирмы, что является важным фактором неценовой конкуренции на рынках, серьезным конкурентным преимуществом фирмы.

       В России пока еще не сложилась должная нацеленность на формирование культуры фирмы. До сих пор многие отечественные руководители не уделяют вопросам культуры должного внимания. Это обусловлено и тяжелым финансовым положением многих российских фирм, и неразвитостью социального партнерства и самоорганизации работников, и слабой научно-методической базой, и некачественным менеджментом, и недостаточным вниманием к этому вопросу со стороны государства и предпринимательских союзов. Все это создает весьма мозаичную картину культуры российских фирм. При этом, однако, следует отметить, что российская культура фирмы в силу особенностей переходного периода обладает большой вариантностью и альтернативностью.

      Задача каждой современной российской фирмы - найти собственную культуру, обрести свое лицо, оздоровить внутрифирменный климат. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке культура фирмы может стать одним из ключевых ресурсов, который способствует целостному и устойчивому развитию фирмы в долгосрочной перспективе и повышению ее конкурентоспособности. Не стоит забывать о том, что финансирование развития культуры фирмы - это инвестиции в человеческий ресурс, который в перспективе должен обеспечивать высокую эффективность фирмы.

5. Современные составляющие процесса менеджмента качества.

        Система менеджмента качества (СМК) — система управления качеством производимой продукции в какой-либо организации.

         Суть системы менеджмента качества- система уровня менеджмента, соответствующая конкретной редакции стандарта. Это задокументированный «образ» предприятия как организма, то есть саморегулирующегося механизма, приспособленного к жизни в конкретной экономической среде. Естественно, для жизни оно должно производить услуги и/или продукцию не хуже определенного уровня качества, а для хорошей жизни — хорошего качества.

        Цель системы менеджмента качества- достижение долгосрочного успеха путем максимального удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью системы менеджмента качества- является соответствие результатов процессов компании потребностям потребителя, организации и общества. (соответствие, как явным требованиям, так и подразумеваемым потребностям)

       Задачи системы менеджмента качества- постоянное улучшение качества посредством регулярного анализа результатов и корректировки деятельности, полное отсутствие дефектов и непроизводственных затрат, выполнение намеченного точно в срок.

       Тактика системы менеджмента качества: редупреждение причин дефектов;

вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению качества; активное стратегическое управление; непрерывное совершенствование качества продукции и процессов; использование научных подходов в решении задач;

регулярная самооценка; методические средства СМК: Средства для сбора данных; средства предоставления данных; методы статистической обработки данных; теория общего менеджмента; теория мотиваций и межличностных отношений; экономические расчеты; системный анализ производства; управление с помощью планирования.

       Основные составляющие систем менеджмента качества:

-установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции или услуги;

-наличие политики и целей организации (или выделенной части организации), соответствующими удовлетворению предопределённых потребностей потребителей (внешних и внутренних);

-постановка процессов и ответственных за них, необходимых для достижения целей организации (или выделенной части организации). Реализация процессного подхода при достижении этих целей;

-определение необходимых ресурсов и обеспечение ими ответственных за процессы для достижения целей организации (или выделенной части организации);

-разработка и применение методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых показателей качества.

-определение механизмов, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в процессах системы менеджмента качества;

-разработка и применение процесса для постоянного улучшения всей системы менеджмента качества.

       Как видно из определения, первичным элементом системы менеджмента качества являются потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон. И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является ключевым для любой системы менеджмента качества, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии на пути к предельно высокому качеству.

6.Основные задачи кружков качества

Основная идея работы групп качества:

        1. Группы качества предназначены для существенного улучшения и развития работы предприятия, его экономических и субъективных показателей.

        2. Группы качества являются основным элементом корпоративной культуры компании в области качества, так как:

-обеспечивают реализацию принципа участия в управлении персонала всех уровней, но с четких распределением полномочий согласно его уровню компетенции;

-являются основным носителем энтузиазма и вовлеченности в производственный процесс на среднем и низовом уровне;

-являются основным фактором нематериальной мотивации на постоянное совершенствование процессов и повышение капитализации компании;