Совершенствование системы бюджетирования

   X –изменение производства, %.

   Нулевое значение коэффициента реагирования затрат свидетельствует о том, что  мы имеем дело с постоянными издержками.

   Разновидностью  переменных затрат являются пропорциональные затраты. Они увеличиваются теми же темпами, что и деловая активность предприятия. Если же коэффициент реагирования затрат равен единице, то затраты являются пропорциональными.

   Другим  видом переменных затрат являются дегрессивные затраты. Темпы их роста отстают  от темпов роста деловой активности фирмы. Случай, когда  

   0< Крз <1, свидетельствует о том,  что затраты являются дегрессивными. 

   Затраты, растущие быстрее деловой активности предприятия, называются прогрессивными затратами. Затраты являются прогрессивными, если Крз > 1.

   Постоянные  затраты – это расходы на аренду помещения, охрану, амортизационные отчисления и др. Совокупные постоянные затраты являются константой и не зависят от объемов деловой активности, но могут измениться под воздействием других факторов (например, если цены растут, то совокупные постоянные затраты тоже возрастают).

   Затраты, принимаемые и не принимаемые  в расчет при оценках. Процесс  принятия управленческого решения  предполагает сравнение между собой  нескольких альтернативных вариантов  с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые показатели можно разделить на 2 группы:

   1 – остаются неизменными при  всех альтернативных вариантах;

   2 – варьируют в зависимости  от принятого решения. 

   Когда рассматривается большое количество альтернатив, процесс принятия решения  усложняется. Поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, то есть те, которые от варианта к варианту меняются. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными. Они учитываются при принятии решения. Показатели первой группы не принимаются в расчет при оценках.

   Безвозвратные затраты. Это произведенные ранее  затраты, которые не могут быть изменены никакими управленческими решениями. Безвозвратные затраты не учитываются  при принятии решений.

   Однако  не всегда не принимаемые в расчет при оценках затраты являются безвозвратными.

   Вмененные (воображаемые) затраты. Данная категория  присутствует лишь в управленческом учете. Бухгалтер финансового учета  не может позволить себе «вообразить» какие-либо затраты, так как он строго следует принципу их документальной обоснованности.

   В управленческом учете для принятия решения иногда необходимо начислить  или приписать затраты, которые  могут реально и не состояться в будущем. Такие затраты называются вмененными.

   Приростные  и предельные затраты. Приростные затраты являются дополнительными и появляются в результате изготовления или продажи дополнительной партии продукции. В приростные затраты могут включаться, а могут и не включаться постоянные затраты. Если постоянные затраты изменяются в результате принятого решения, то их прирост рассматривается как приростные затраты. Если постоянные затраты не изменяются в результате принятого решения, то приростные затраты будут равны нулю. Аналогичный подход применяется в управленческом учете и к доходам.

   Планируемые и непланируемые затраты. Планируемые  – это затраты, рассчитанные на определенный объем производства. В соответствии с нормами, нормативами, лимитами и  сметами, они включаются в плановую себестоимость продукции.

   Непланируемые – затраты, которые отражаются в фактической себестоимости продукции. При использовании метода фактических затрат и калькулирования фактической себестоимости бухгалтер-аналитик имеет дело с непланируемыми затратами.

   В связи с тем, что одной из задач  является подготовка информации для внутренних пользователей, необходимых для принятия ими управленческих решений, и своевременное доведение этой информации до руководства предприятия, то вышеприведенная классификация затрат является весьма актуальной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ «ДАЛЬФИНАНСГРУПП» 

2.1.Анализ  системы бюджетирования в ООО  «Дальфинансгрупп» 

   Объектом  исследования данной работы является общество с ограниченной ответственностью «Дальфинансгруп». Оно было создано  в 2005 году, учредителем является физическое лицо, которому принадлежит 100% уставного капитала в размере 108 тыс. руб. ООО «Дальфинансгруп» находится по адресу г. Хабаровск, ул. Радищева, 6. Согласно уставу ООО «Дальфинансгруп» вправе заниматься разнообразными видами деятельности, однако в действительности основными видами деятельности являются:

   - приобретение, сбор, переработка, реализация  лома черного и цветного металлов  и сплавов;

   - оптовая торговля металлами в  первичных формах;

   - оптовая торговля черными металлами  в первичных формах;

   - оптовая торговля цветными металлами  в первичных формах, кроме драгоценных.

   Проанализируем  финансово-экономическое состояние  ООО «Дальфинансгруп» за 2007-2009 годы.

   В таблице 1 представлен анализ баланса  ООО «Дальфинансгруп». В 2007 году произошло увеличение активов организации на 31,8%. Это произошло за счет роста дебиторской задолженности в несколько раз, роста краткосрочных финансовых вложений. В 2009 году общая стоимость имущество организации сократилась по сравнению с 2008 годам на 12,7%. Однако при этом сокращении можно отметить и положительные стороны, такие как: рост стоимости основных средств, запасов, краткосрочных финансовых вложений, денежных средств, при одновременном снижении суммы дебиторской задолженности почти в 2 раза.

   Как видно, структура активов и пассивов за рассматриваемый период практически не изменилась.

Таблица 1

Анализ  баланса ООО «Дальфинансгруп» 

Наибольшую долю занимают оборотные средства – 98-99%, среди которых в свою очередь  выделяются запасы. Это связано с отраслевой особенностью рассматриваемой организации,  а именно  оптовой торговлей. Структура пассивов появилась за счет появления в 2008 году прибыли. Наибольшую долю среди пассивов занимает в 2007-2009 годах кредиторская задолженность, что является негативным моментов.

     Для определения особенностей существующей системы бюджетирования в ООО  «Дальфинансгруп» и разработки рекомендаций по ее совершенствованию необходимо рассмотреть ее организационную  структуру. Организационная структура ООО «Дальфинансгруп» представлена на рисунке 2.

   Как видно организация имеет линейно-функциональную структуру управления. За организацию  системы бюджетирования в ООО  «Дальфинансгруп» отвечает директор. Составлением бюджетов занимаются главный  бухгалтер, и старший менеджер отдела сбыта.

     Рисунок 1

Организационная структура ООО «Дальфинансгруп» 
 

 
 
 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   В ООО «Дальфинансгруп» составляются следующие бюджеты:

   - бюджет продаж

   - бюджет закупок

   - бюджет расчетов с покупателями  и поставщиками

   - бюджет затрат.

   Бюджетирование  в ООО «Дальфинансгруп» начинается с составления бюджета продаж, основанного на прогнозах сбыта, отражающего динамику общего оборота  компании в предстоящем бюджетном  периоде.

   Бюджет  продаж формируется в натуральных и стоимостных показателях на год с месячной разбивкой и определяет план отгрузки продукции, а также осуществляет расчет поступлений от продажи.

   Бюджет  продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики  хозяйственной деятельности компании. Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объёма реализованной продукции или прогноза выручки от реализации.

   Общий объём продаж компании может быть подсчитан двумя способами:

   - по контрактам (заказам);

   - по продуктам (услугам).

   Так как на предприятии существует большая  номенклатура реализуемых товаров, то при построении бюджета продаж применяется группировка.

   Бюджетные показатели, полученные при составлении  бюджета продаж, являются отправной  точкой планирования деятельности компании и оказывают воздействие на расчет информации для других операционных бюджетов и формирования финансовых бюджетов, позволяющих установить и оценить достижимость намеченных целей.

   Для малых и средних предприятий  не всегда можно составить подробный бюджет продаж. Поэтому применяется упрощённый порядок составления такого бюджета.

   Для формирования бюджета продаж и отчета об его исполнении используются следующие  виды аналитики:

   -виды (направления) деятельности (статьи  доходов);

   -продукты (укрупненные номенклатурные группы  товаров, услуг);

   -натуральные  показатели продаж;

   -стоимостные  показатели продаж без НДС  по позициям и контрагентам;

   -стоимостные  показатели продаж с НДС по  позициям и контрагентам;

   -НДС  по реализуемым позициям по позициям и контрагентам;

   -сумма  скидки по каждой позиции и  контрагенту за период;

   -итоговые  показатели за период.

   На  предприятии ООО «Дальфинансгруп» разрабатывается годовой, квартальный  и помесячный бюджеты продаж. Годовой  бюджет с помесячной разбивкой формирует отдел сбыта во взаимодействии с другими службами.

   Проект  годового бюджета продаж представляется директору до 1 декабря года, предшествующего  бюджетному. Директор рассматривает  представленный первый вариант бюджета  продаж, уточняет его отдельные позиции  и при необходимости направляет на доработку.

   До 15 декабря отчетного года отдел сбыта представляет директору уточненный вариант годового бюджета продаж. Его данные передаются другим подразделениям для расчета бюджетов издержек обращения, движения денежных средств, затрат на заработную плату и т.д.