Совершенствование системы бюджетирования

   1.2. Методы составления и виды бюджетов 

   Методы, используемые в бюджетировании, не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе - методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт - коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты.

   Бюджет  можно представить и как финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствии с прогнозными оценками

   Бюджет  предприятия не имеет формализованной  стандартной формы, реальную форму  представления бюджета выбирает его разработчик.

   Цифры в бюджетах не должны быть как слишком  жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми  и по возможности документально  обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для её пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

   -предоставлять  возможность прогнозирования;

   -иметь  четко определённую систему движения  информации, распределения полномочий  и ответственности за её формирование  и представление;

   -содержать  подробную, точную и современную  информацию;-представлять возможность сравнения;

   -быть  приемлемым для всех заинтересованных  лиц внутри организаций.

   Существует  достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать  определенным образом. Обычно для этого  используют следующие классификационные  признаки:

   -степень  обобщения информации;

   -периодичность  предоставления;

   -способ  планирования;

   -механизм  использования.

   По  степени обобщения бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.

   Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

   В результате составления главного бюджета  создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В  начале отчетного периода генеральный  бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его - измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.  Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

   Операционный  бюджет – часть головного бюджета, которая детализирует через частные  бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

   Финансовый  бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется  в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

   Кроме бюджетов структурных подразделений  составляются специальные бюджеты  для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального  развития, бюджет научно-исследовательских  работ и т.д.

   Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

   В зависимости от периода составления  бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

   Краткосрочные бюджеты составляются на период до года, среднесрочный – на два – три год, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализа текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

   Для большинства зарубежных компаний бюджетным  периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в  качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет.

   Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

   По  способу планирования бюджеты следует  подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается  на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

   По  механизму использования выделяются статистический, гибкий и специальный  бюджеты.

   Статистический  бюджет (fixed budget, static budget) – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статистические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для контроля затрат при изменении этой активности.

   Гибкий  бюджет (flexible budget) – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать ка при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе – оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

   Группа  специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

   -дополнительный  бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

   -приростной  бюджет (incremental budget), формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без просмотра его основ;

   -добавочный  бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате структуре организации;

   -модифицированный  бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычайно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

   -стратегический  бюджет (strategic budget) интегрируют элементы стратегического планирования и бюджетного контроля, и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в детальности предприятия;

   -пооперационные  бюджеты и бюджетирование (activity based budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

   В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные  перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и  получения прибыли. 

   1.3. Классификация затрат для принятия решений и планирования 

   Одной из задач является подготовка информации для внутренних пользователей, необходимых  для принятия ими управленческих решений, и своевременное доведение  этой информации до руководства предприятия.

   Поскольку управленческие решения обращены в перспективу, руководству необходима детальная информация об ожидаемых доходах и расходах. В этой связи в управленческом учете при выполнении расчетов, связанных с принятиями решения, выделяют следующие виды затрат:

   -переменные, постоянные, условно-постоянные –  в зависимости от реагирования  на изменение объемов производства (продаж);

   -ожидаемые  затраты, учитываемые и не учитываемые  в расчетах при принятии решения;

   -безвозвратные  затраты (затраты истекшего периода);

   -вмененные  затраты (упущенная выгода предприятия);

   -планируемые  и непланируемые затраты.

   Кроме того, в управленческом учете различают  предельные и приростные затраты  и доходы.

   Переменные, постоянные, условно-постоянные затраты. Переменные затраты возрастают или уменьшаются пропорционально объему производства продукции (оказания услуг, товарооборота), то есть зависят от деловой активности организации. Переменный характер могут иметь как производственные, так и непроизводственные затраты. Примерами производственных переменных затрат служат прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и затраты на вспомогательные материалы и покупные полуфабрикаты.

   Переменные  затраты характеризуют стоимость  продукта, все остальные (постоянные затраты) – стоимость самого предприятия. Рынок не интересует стоимость предприятия, его интересует стоимость продукта.

   Совокупные  переменные затраты имеют линейную зависимость от показателя деловой  активности предприятия, а переменные затраты на единицу продукции  являются постоянной величиной.

   К непроизводственным переменным затратам можно отнести расходы на упаковку готовой продукции для отгрузки ее потребителям, транспортные расходы, не возмещаемые покупателем, комиссионное вознаграждение для продажи товара,  которое напрямую зависит от объема продажи.

   Производственные  затраты, которые остаются практически  неизменными в течение отчетного  периода, не зависят от деловой активности предприятия, называются постоянными  производственными предприятиями. Даже при изменении объемов производства (продаж) они не изменяются. Примерами постоянных производственных затрат являются расходы на рекламу, арендная плата, амортизация основных средств и нематериальных активов.

   Для описания поведения переменных затрат в управленческом учете используется специальный показатель – коэффициент реагирования затрат (Крз). Он характеризует соотношение между темпами изменения затрат и темпами роста деловой активности предприятия и рассчитывается по формуле:

   Крз = Y / X,

   Где Y – изменение затрат, %;