Природа конультант-клиенткого отрудничетва

      Консультанты  могут помочь процессу дифференциации ролей. На одном уровне он заключается в проектировании подходящей структуры организации, определении обязанностей менеджеров и создании систем коммуникации. Но это только остов организации. Менеджеры должны комфортно себя чувствовать, выполняя свои новые обязанности, имея мотивацию работать в их рамках и успешно взаимодействуя с коллегами. Изменение «программного обеспечения» является процессом управления изменениями, а для этого требуется специальный тип консалтинга. Рис. 1.4 иллюстрирует такой тип дифференциации ролей.

      Рис. 1.4. Взаимодействие консультант—менеджер—дифференциация 

      Интеграция

      Для зрелых организаций характерны четкая организационная структура и четко очерченные ролевые обязанности. Они крепнут и становятся организационно инертными, поэтому могут сохраняться, даже когда устаревают. Если меняются внешняя среда бизнеса и конкурентная ситуация, необходима эволюция способа действий бизнеса. Если перемены во внешней среде происходят особенно быстро, может потребоваться революция. При таких изменениях старый состав ролей должен быть заменен на новый. В новых ролях могут присутствовать аспекты старых ролей.

      Недавно в процессе изменения организаций появилась заметная тенденция к переходу от вертикально построенных функций к горизонтально организованным командам. Традиционные отделы, такие как отделы маркетинга, финансовый, производственный и т.п., были дополнены или даже заменены небольшими многофункциональными командами. В фокусе внимания оказывается выполнение командами определенных заданий, а не исполнение отделом закрепленных за ним ролей. Это позволяет более гибко реагировать на меняющиеся потребности рынка.

      Такой процесс предъявляет к менеджерам много требований. Конечно, работа в команде должна быть эффективной, но существует также много менее очевидных требований. Иерархическая структура отдела предполагает традиционный путь развития карьеры в организации. Если этот путь исчезает, менеджеры могут не увидеть возможности для роста и потеряют мотивацию. Если структура команд сочетается с традиционными подразделениями (структура, известная как матричная организация), менеджеры могут быть дезориентированы, потому что у них будет два начальника (лидер команды и менеджер отдела). Такой вызов авторитету менеджера отдела может стать причиной соперничества.

      Как и при дифференциации, консультанта приглашают для интегрирования ролей  в новую, более гибкую структуру; он должен решать вопросы, связанные как со структурой организации, так и с «программным обеспечением». Должна быть создана новая структура; и необходимо решать проблемы управления переменами для мотивации менеджеров к работе внутри этой структуры. Интегрирование ролей проиллюстрировано на рис. 1.5.

      Усиление

      Усиление  является самым общим типом процесса развития ролей. Оно требует не столько изменения состава ролей в организации, сколько повышения общего уровня эффективности работы менеджера. Существует много различных способов достичь этого. Большую роль играет обучение отдельных менеджеров. Обучение может быть направлено на совершенствование специальных навыков или может развивать навыки межличностного общения, такие как мотивация и лидерство. Обучение может быть дополнено структурными изменениями, такими как улучшенные системы коммуникации и внимание к тому, чтобы все понимали стратегию организации. Процесс усиления ролей показан на рис. 1.6. 

      Рис. 1.5. Взаимодействие консультант—менеджер—интеграция

      Рис. 1.6. Взаимодействие консультант—менеджер—усиление 

      Ответственность консультанта по управлению. Все менеджеры имеют обязанности. Они несут ответственность перед организациями и перед работающими в них людьми. На одном уровне организации являются совокупностью индивидуумов, поэтому именно отдельные менеджеры должны брать на себя обязательства от лица организации, в которой они работают. Позиция консультанта особенная. Он должен принять на себя обязательства менеджера не только той организации, в которой работает, но и организации, с которой он работает.

      Было  предложено считать (в статье Арчи Кэрролла [3]), что обязанности менеджеров и  организации действуют на четырех  уровнях. Эти уровни могут быть названы экономическим, правовым, моральным и дискреционным.

      Экономическая ответственность

      Главная экономическая обязанность менеджера состоит в действиях, способствующих долгосрочному процветанию бизнеса и максимизации его стоимости для инвесторов. Это не означает, что менеджер, как идеальный предприниматель с экономической точки зрения просто пытается максимально увеличить краткосрочные прибыли. Реальные менеджеры не имеют информации, чтобы действовать таким образом. Краткосрочные прибыли для инвесторов могут быть перенаправлены, чтобы финансировать проекты по повторному инвестированию, целью которых является достижение роста и, таким образом, получение больших доходов в будущем. Потенциальная прибыль может быть подвергнута риску, если приоритет отдается другим обязанностям. Область экономики, называемая теорией посредничества (agency theory) утверждает, что интересы менеджеров и инвесторов различны и что при определенных обстоятельствах менеджеры будут действовать в своих интересах.

      Учитывая  это, тем не менее можно сказать, что экономические обязательства консультанта состоят в поддержке только таких проектов, которые в свете имеющейся информации действительно представляются выгодными для бизнеса в целом, с учетом его стратегических задач и интересов акционеров.

      Правовая  ответственность

      Все коммерческие предприятия обязаны действовать в соответствии с законом. Законы создают официальные «правила игры», посредством которых предприятия взаимодействуют. Правовые системы в разных странах отличаются друг от друга, но, как правило, они имеют два кодекса — уголовный, за выполнение которого берет на себя ответственность государство, и гражданский, по которому ответственность за инициацию судебных разбирательств лежит на отдельных гражданах. Коммерческая деятельность находится в сфере действия обоих кодексов.

      В настоящее время большинство правительств стремятся свести к минимуму воздействие законодательства на бизнес. Когда правовые ограничения препятствуют коммерческой деятельности, они считаются злом, хотя и необходимым. В наши дни в законотворческом процессе обычно принимают в расчет соображения о воздействии нового закона на бизнес. Это значит, что те законы, которые остаются, остаются по веской причине.

      Правовая  ответственность консультанта заключается  в том, чтобы деятельность организации, в которой он работает, и любая  деятельность, которую он осуществляет от имени этой организации, была законной в свете уголовного и гражданского законодательства, имеющего отношение к бизнесу. Характер ответственности и то, какие обвинения могут быть предъявлены консультанту, если законодательство будет нарушено, зависят от соответствующего закона, контрактных обязательств консультанта и степени его виновности в их нарушении.

      Выполнение  этого условия, особенно когда коммерческое предприятие работает в очень  специализированной области или  в стране с другой правовой системой, может быть чрезвычайно трудным. В таком случае важной частью консалтинговой работы будет получение юридической помощи от экспертов (не только по поводу обязательств консультанта).

      Моральная ответственность

      Моральная ответственность простирается дальше правовой. Общества, в которых действуют коммерческие предприятия, функционируют на основе целого комплекса правил, норм и ожиданий. Некоторые из правил записаны в законах или контрактных соглашениях (которые часто регулируются гражданским законодательством). Но многие правила являются неписаными. Об этом даже не говорят. Это просто понимание того, что «правильно», а что «неправильно», как людям следует вести себя по отношению друг к другу. Эти правила даже не замечают — до тех пор, пока их не нарушили!

      Каждое  общество и, до некоторой степени, каждая отдельная группа в обществе имеют  свои собственные нравственные нормы, хотя они не всегда явно выражены. Эти нормы часто определяют отношения с заинтересованными сторонами, помимо предписанного простыми правами, имеющимися у них по контракту. Например, большинство менеджеров ощущают более высокую степень ответственности за наемных работников, чем зафиксировано в договорах о найме. Это может проявляться многими способами. Терять сотрудников — болезненный процесс, и предприятие может сохранить людей, которые не так уж и необходимы. Владельцы предприятий могут предоставить семейным сотрудникам более гибкие условия работы, чем несемейным.

      Во  многих культурах есть свои четкие системы правил. В этнических группах, проживающих вдали от исторической родины, созданию таких систем способствуют ожидания по поводу обязательств членов сообщества по отношению друг к другу. Существуют общепринятые правила по поводу взаимного обмена услугами и способа структуризации долгов. Понимание таких нравственных норм является важным аспектом работы консультанта.

      Консультант должен понимать, что у него есть не только моральные, но и правовые обязательства. Моральные обязательства не просто «хорошо иметь». Их игнорирование ограничит эффективность консалтинга. Результаты, противоречащие нравственным ожиданиям клиента, в лучшем случае, не будут реализованы. Часто их категорически отвергают.

      Дискреционная ответственность

      Дискреционная ответственность — это обязательства, которые консультант решает взять на себя сам. Они не являются обязательствами, выполнения которых ожидают от предприятия.

      Дискреционные обязательства обычно касаются отказа работать в определенных областях проекта или работать ради получения результатов, которые консультант не одобряет. Это может означать, что консультант будет избегать работать в некоторых отраслях промышленности, не станет браться за выполнение некоторых типов проектов. Как правило, консультант принимает такие обязательства, потому что ряд внутриполитических проблем, состояние окружающей среды или способы ведения бизнеса в развивающихся странах вызывают у него тревогу.

      В результате консультанту приходится отказываться от некоторых дорогостоящих проектов, но таким образом он может отмежеваться от ценностей, пропагандируемых другими консультантами (возможно, конкурентами). Дискреционные ценности могут сделать консультанта более привлекательным для некоторых частных лиц и организаций. Нет ничего зазорного в использовании дискреционных обязательств в качестве средства для получения преимущества на рынке. Там, где дискреционные ценности дают преимущество, они могут когда-нибудь установить стандарт для консалтинга в целом. 

      Типы  клиентов. В работе 1997 года Эдгар Шейн утверждал, что качество консалтингового процесса может повыситься благодаря способности различать типы клиентов. Он заявлял, что консультант взаимодействует с рядом индивидуумов в клиентской организации и что концепция индивидуального клиента может быть проблематичной. Скорее консультант взаимодействует с совокупностью индивидуумов, играющих несколько разные роли. Шейн предложил шесть типов клиентов.

      Контактные  клиенты

      Контактный  клиент — это лицо или лица, которые  первыми обращаются к консультанту и предлагают ему заняться проблемой от имени организации.

      Клиенты-посредники

      Клиенты-посредники — это сотрудники организации, участвующие в консалтинговом проекте. Они работают с консультантом и обеспечивают его информацией. Они присутствуют на совещаниях и оказывают влияние на развитие проекта. Именно им может быть представлен заключительный отчет по проекту.

      Основные  клиенты

      Основной  клиент — это лицо или лица, выявившие проблему, для решения которой был приглашен консультант, и которых эта проблема непосредственно затрагивает. Именно они готовы заплатить за решение проблемы.

      Невольные клиенты

      Невольными  клиентами являются сотрудники организации, на которых скажется вмешательство консультанта. Они не инициируют проект и не имеют над ним прямого или формального контроля. Они не сознают, что проект затронет их интересы.

      Косвенные клиенты

      Косвенными  клиентами являются сотрудники организации, на которых скажется вмешательство  консультанта и которые понимают это. Но консультант не знает, что  проект окажет на них влияние. Косвенные  клиенты могут положительно или негативно относиться к вмешательству консультанта. Они могут иметь большое закулисное влияние и содействовать или препятствовать осуществлению проекта, о чем консультант не будет знать.

      Конечные  клиенты

      Конечные  клиенты — это все сообщество, на которое окажет влияние вмешательство консультанта. Это могут быть сотрудники организации и, возможно, сотрудники других организаций, контактирующих с клиентской организацией. Конечная клиентская группа формирует то сообщество, интересы которого консультант должен принимать во внимание в ходе работы над проектом.