Природа конультант-клиенткого отрудничетва

      Устранение  неполадок не является постоянной ролью. Она требуется, только когда случается  кризис. Некоторые менеджеры могут  быть предрасположены к разрешению определенного рода кризисов вследствие своей роли: менеджеры по продажам, например, займут место на передовой, если будет потерян важный потребитель; менеджеры по закупкам будут впереди в поисках нового поставщика. Если кризис довольно существенный, привычные отношения могут прийти в состояние движения. Будут раздаваться взаимные обвинения и плестись интриги. В конце концов могут возникнуть новые роли и даже новые лидеры. Лидеры часто появляются во времена кризисов.

      Иногда  программы по преодолению кризиса бывают успешными. Может быть, организация сможет вернуться к первоначальному состоянию. Однако часто кризис бывает слишком серьезным, а способности организации реагировать соответствующим образом — слишком ограниченными. В таком случае организации придется произвести функциональные и структурные изменения, чтобы выжить в изменившихся условиях.

      Распределяющий  ресурсы

      Предприятия потребляют ресурсы. Они делают это  для того, чтобы использовать открывающиеся  возможности. Эти ресурсы обладают ценностью и должны использоваться наилучшим образом, если стоит задача сделать бизнес успешным. Немногие фирмы могут позволить себе однозначное решение, когда изучаются будущие возможности. Значение имеют не столько расходы на инвестиции в проект, сколько его скрытые издержки: доходы, которые могли бы быть получены, если бы ресурсы, вложенные в проект, были инвестированы во что-то другое.

      Менеджеры должны решить, какая из предоставляющихся возможностей является наилучшей в данное время. На практике это означает, что менеджеры должны решить, как распределить имеющиеся ресурсы по разнообразным проектам. Эти размышления подразделяются на ряд неотложных практических задач. Например, должен ли бизнес вкладывать средства в эту рекламную кампанию или лучше потратить деньги на нового торгового представителя? Следует ли стараться налаживать экспорт на Дальний Восток, или развивающаяся экономика стран Центральной Европы даст большую прибыль? Следует ли направлять средства на новый продукт, или было бы выгоднее приобрести конкурирующий бизнес? Такие вопросы менеджеры должны решать каждый день. Делая это, они исполняют роль распределяющего ресурсы.

      Как и роль предпринимателя, роль распределяющего  ресурсы зависит от информационной роли, так как для принятия правильных решений по поводу размещения ресурсов необходима информация.

      Переговорщик

      Люди  собираются вместе и работают в организациях, потому что путем дифференциации и координации рабочих заданий может быть создана стоимость. Дополнительная стоимость, однако, должна быть поделена как внутри организаций, так и между различными организациями, входящими в контакт друг с другом.

      Отдельные люди и организации могут активно  отстаивать свое право на определенную долю имеющихся ресурсов. Это отражено в роли переговорщика. Иногда эта роль связана с необходимостью поделиться ресурсами с внешними организациями. Менеджер по продажам ведет переговоры с покупателями. Менеджер по закупкам ведет переговоры с поставщиками. Финансовые менеджеры ведут переговоры с инвесторами и кредиторами. Иногда эта роль состоит во внутреннем распределении ресурсов. Менеджеры по персоналу договариваются о пакетах вознаграждения с работниками. Менеджеры ведут переговоры с распределяющими ресурсы, чтобы получить средства для вложения в интересующие их проекты.

      Не  все переговоры являются официальными. Многие из них принимают неформальный характер. Они могут рассматриваться как неофициальные контакты между менеджерами по поводу того, как будут поделены ресурсы. Интриги в организации часто являются следствием неофициальных договоренностей, но в то же время сдерживаются ими. Не следует думать, что все переговоры — это игра с нулевой суммой, что если одна сторона выиграет, другая должна проиграть. Эффективные переговорщики стараются найти беспроигрышные решения. Не стоит договариваться об определенной позиции, которой следует придерживаться. Переговоры, главным образом, должны выявить, что желательно получить от ситуации, а затем необходима гибкость при поиске путей достижения желаемого.

      В любой управленческой роли сочетаются несколько или даже все десять этих ролей в определенной пропорции. Влияние их на управленческие обязанности в организации зависит от ряда факторов. Важным определяющим фактором является размер организации. Чем крупнее бизнес, чем больше менеджеров в нем работает, тем больше у них возможностей для специализации. В малом бизнесе предприниматель в разных ситуациях будет сам исполнять большую часть ролей, если не все. В крупной многонациональной корпорации роли менеджеров разграничены.

      Сложность организации и ее внешней среды  также имеет большое значение. Под сложностью понимается количество информации, которую менеджеры должны обработать перед принятием решения. Если сложность высока, будут важны информационные роли и может возникнуть необходимость в наличии менеджеров, исполняющих именно эти роли. В быстрорастущей организации, где происходят быстрые перемены, особенно трудной проблемой является лидерство и требуется уделять особое внимание межличностным ролям. Состав управленческих ролей отражает характер организации, этап ее развития и ситуацию в ее внешней среде. 

      Консультант-клиентские отношения. Консультант является менеджером. Мы должны рассматривать природу задач консультанта, имея в виду, что это управленческие задачи. Как любой другой менеджер, консультант временами исполняет многие, если не все десять ролей, определенные Минцбергом. Роль консультанта параллельна и интегрируется с ролью менеджера внутри клиентской организации. Благодаря взаимодействию этих ролей строятся отношения клиент—консультант.

      Менеджеры организации работают в сложившейся  системе отношений. Отношения существуют между менеджерами одной организации и менеджерами другой, с которой имеются контакты. Приходящий в организацию консультант должен решить, какие отношения он хочет создать с менеджерами, работающими в клиентском бизнесе, и часто — с некоторыми менеджерами из других организаций, с которыми контактирует клиент. Какими будут эти отношения, определят следующие два фактора:

      ■ характер и структура управленческих ролей в клиентской организации;

      ■ цели консалтингового проекта.

      Организации отличаются одна от другой; то же самое можно сказать и о менеджерах. Однако можно заметить устойчивые модели формирования управленческих ролей. Для разных организаций требуется различный состав управленческих ролей. Но каждой организации необходимо, чтобы менеджеры наиболее подходящим для бизнеса образом исполняли межличностные, информационные роли и роли, связанные с принятием решений. Эти роли должны исполняться с должной степенью компетентности и с соблюдением должного соотношения.

      Стремление  пригласить консультанта возникает, потому что менеджеры нашли проект, который по их мнению принесет пользу организации, но они признают, что не смогут выполнить его самостоятельно. Причина их неспособности выполнить проект может быть сформулирована как недостаток ресурсов или навыков. Консультант, приходя, чтобы заполнить эти пробелы, предлагает дополнить и развить состав ролей в организации.

      Описанные Генри Минцбергом управленческие роли дают ключ к пониманию типа взаимодействия, которое должно возникнуть между консультантом и командой менеджеров клиентской организации. Мы можем изобразить в виде рисунка, как консультант взаимодействует с ролями менеджеров и как он их развивает.

      Представьте структуру ролей в виде треугольника, где каждая вершина представляет собой одну из групп ролей. Это продемонстрировано на рис. 1.1.

      Используя эту простую схему, мы можем наглядно изобразить пять основных типов взаимодействия ролей консультанта и менеджеров: подкрепление, дополнение, дифференциацию, интеграцию и усиление.

      Рис. 1.1. Состав управленческих ролей

      Подкрепление

      Подкрепление  заключается в том, что консультант  укрепляет существующий профиль  навыков, повышает его потенциал, но не меняет его форму. Консультант  является дополнительным ресурсом, он берет на себя выполнение проекта, который вполне мог бы быть выполнен менеджером организации, если бы у того было время. Примером может служить фирма, имеющая местную базу сбыта, которая приглашает консультанта с опытом продаж для проверки возможности расширения этой базы. Если бы в компании был менеджер по продажам, он выполнил бы эту работу точно таким же образом. В принципе, консультант мог бы быть принят на работу в организацию, и мало что изменилось бы в способе его действий и взаимодействия с остальной организацией.

      Такая роль консультанта предлагает способ справиться с колебаниями спроса без большого риска. Консультант дает бизнесу гибкость, он может добавлять и сокращать человеческие ресурсы. Консультант занимает нейтральную позицию с точки зрения развития и не ставит своей целью фундаментальные изменения в организации. Мы можем изобразить подкрепляющую роль как простое добавление к существующему составу ролей (рис. 1.2).

      Рис. 1.2. Взаимодействие консультант—менеджер—подкрепление

      Дополнение

      Дополнение  происходит, когда организация замечает пробел в имеющемся составе управленческих ролей и просит консультанта исполнить эту роль. В этом случае от консультанта может потребоваться специализация в одной из основных ролей.

      Например, консультанта могут попросить исполнить  роль связного в организации и  подумать, как представлять организацию внешнему миру. Яркими примерами являются проекты по содействию маркетингу или по подготовке докладов финансовым спонсорам. Консультанты могут играть важную роль в оказании поддержки имеющимся менеджерам по усилению лидерства путем, скажем, формулирования объединяющей миссии организации.

      Во  многих проектах требуется, чтобы консультант  заполнил пробел в информационных ролях. Примерами могут служить маркетинговые  исследования и создание управленческих информационных систем. Такие проекты требуют исполнения информационной роли в двух аспектах — сбора и распространения информации. Консультант может также активно содействовать исполнению роли представителя организации. Развитие коммуникаций, направленных на потребителей и инвесторов, является задачей эксперта по связям с общественностью. Для коммуникации с ответственными лицами в правительстве и оказания влияния на их решения могут быть привлечены лоббисты.

      Консультант может многими способами содействовать исполнению роли в связи с принятием решений. Теоретические проекты по развитию бизнеса, исследующие ряд возможностей для бизнеса в будущем, укрепляют роль предпринимателя. Консультант может быть приглашен как устранителъ неполадок, чтобы помочь менеджменту предприятия справиться с кризисом. Создание систем контроля за составлением бюджета является примером выполнения консультантом роли распределяющего ресурсы. Некоторые консультанты специализируются в ведении переговоров и могут таким образом помочь бизнесу в переговорах с важными потребителями, поставщиками или инвесторами.

      Роль  дополнения можно изобразить как заполнение консультантом пробела в существующем составе управленческих ролей (рис. 1.3).

      Рис. 1.3. Взаимодействие консультант—менеджер—дополнение

      Дифференциация

      Общий состав управленческих ролей зависит от ряда факторов. Решающее значение имеет размер организации. Чем крупнее бизнес, тем больше возможностей имеют менеджеры, чтобы специализироваться в исполнении тех или иных ролей. Усиление тенденции к специализации ролей является одним из аспектов роста организации. Например, малое предприятие имеет ведущего предпринимателя (возможно, он владеет большей частью бизнеса), который исполняет роли принимающего решения и представителя организации. Он может также исполнять информационные роли. По мере роста бизнеса предприниматель может позволить другим менеджерам взять на себя большую ответственность. Менеджеры по продажам и маркетингу могут исполнять роли представителей организации и рекламировать продукцию потребителям. Может быть создана управленческая информационная система для мониторинга финансовых данных — таким образом будет дополнена информационная роль. Предприниматель может также делегировать определенную часть принятия решений подчиненным ему менеджерам.

      Этот  процесс дифференциации ролей имеет чрезвычайно большое значение для успешного роста организации. Только благодаря такой специализации бизнес может не только вырасти, но и повысить свою эффективность по мере роста. Однако подобная дифференциация не всегда дается легко. Менеджеры (не наименее успешные предприниматели) часто не желают отдавать свои обязанности. Они предпочли бы использовать рост организации для «строительства своей империи». В результате у менеджера слишком большой круг обязанностей, ему приходится анализировать слишком много информации и не хватает времени. Неизбежно страдает качество принятых решений.