Эволюция понятия качества

o        дисциплинированный подход к активному лидерству в области дизайна, маркетинга, производства, продажи, услуг и управления,

o        общая/единая система оценки для всей компании,

o        сокращение брака в год на 60%,

o        применимость к каждому - каждый работник создает добавленную стоимость, у каждого есть свои поставщики и клиенты,

o        шесть этапов, как у компании Motorola ее шестиэтапный процесс,

o        применимость к любой работе - управление, разработка новых систем, производство, технические работы, продажа, маркетинг,

o        общий/единый интерес ко всем производственным функциям - отправная точка для удовлетворения запросов клиента; затем улучшение и рационализация процесса; общая оценка и общее количество дефектов на единицу произведенного товара.

Заметьте, что понимание фирмой Digital 6-ти сигм еще и включает в себя идею популяризации данной программы.

Другая  важная задача TQM на Motorola - это сокращение цикла времени. К этой цели также стремятся и другие компании в настоящее время. Компания Digital дает свое определение данного понятия:"Структурированный подход к переоценке всего количества времени, затрачиваемого на производство, на основе сравнения с теоретическим оптимумом - основа сокращения всего лишнего времени." Компания в этом случае использует довольно прагматичное определение слова "теоретический": в этом случае оно означает высчитанное оптимальное время, основанное на анализе текущего момента, как это показано на примере их 4-х этапного процесса, ведущего к сокращению цикла времени.

1.      Опишите действительный процесс (время)

2.      Определите теоретический процесс (время)

3.      Проанализируйте и устраните разницу между ними.

4.      Попытайтесь добиться выполнения теоретического показателя.

Пункт первый предполагает составление графика  существующего процесса, где каждый сотрудник анализирует свою работу, а непосредственное начальство проверяет были ли исключены все лишние занятия и обязанности, на которые уходит рабочее время. Выполняя пункт второй данного плана, люди размышляют какие этапы их производственных процессов лишние и как долго нужно их сохранять, если работа продвигается гладко. Третий этап существует для внесения соответствующих коррективов в производственные процессы. Теперь имея новый опыт, сотрудники начинают снова анализировать какой же должен быть теоретический оптимальный вариант.

Цели  компании должны быть честолюбивыми, чтобы  таким образом можно было встряхнуть людей, зарядить их на достижение этих целей. Если была установлена цель получения 10% улучшения, то эти 10% могут быть достигнуты. Люди склонны к рационализации существующих структур. Цель на 50% улучшения качества может быть тоже достигнута. Тем  не менее, все теоретические расчеты  необходимо проводить не начальством, поскольку подчиненные могут  не принять цифры спущенные сверху, а на более низком уровне.

Различные компании в своих отчетах докладывают  о схожих наблюдениях, фактические  цифры перерасхода производственного  времени могут быть от 5% до 500%. Президент  Motorola Джордж Фишер, разговаривая с членами центра по управлению качеством, сказал, что возможно 25% от общего дохода приличной компании вылетает в трубу вследствие непроработанности процессов на предмет экономии времени. Это хорошо иллюстрирует пример в Digital: практически впустую тратится 332 минуты рабочего времени в одном из технологических процессов, теоретический расчет показывает цифру 57 минут, таким образом, потенциальный перерасход рабочего времени составляет 570%.

Программа сокращения цикла времени вполне применима как на фабрике или заводе так и в любой другой сфере бизнеса.

Шигео Шинго - японский гуру философии "Точно в срок" (комплекс мероприятий доставки продукции заказчику, исключающий залеживание товаров на складах, что позволило вообще избавиться от инвентаризации), долгое время занимался тем, что помогал экономить часы, которые тратились впустую во время организации и открытия новых предприятий за счет исключения ненужных действий. Вот один из примеров: он исключил процесс механического хождения в мастерскую, чтобы взять нужный гаечный ключ, просто приварив этот ключ к гайке.

Во время  автогонок в Индианаполисе, где  участвуют до 500 машин, механики меняют четыре колеса и заливают бак за 20 секунд. Они достигли этого результата, пристально изучая процесс, исключая все  лишнее, а улучшая то, что возможно улучшить; они записали на видеопленку  свою работу и просматривая ее шаг за шагом вырезали все лишние действия.

Гораздо больше заложено в программе компании Motorola по достижению уровня шести сигм и сокращения цикла времени, чем просто произведенные расчеты и установленные цели. Они проводили бенчмаркинг, чтобы создать значимые цели для каждой функциональной области. У них разработано огромное количество подготовительных курсов, обучающих правильному использованию инструментов и механизмов по качественному улучшению, методу командного управления, методике выбора и установки целей, технологии повседневной работы. Но в настоящем разговоре, мы адресуем вас к преимуществам шести сигм и сокращению цикла времени как двойной цели программы TQM.

Основные  факторы, мотивирующие выбор главных  целей бизнеса

Билл  Смит из компании Motorola определил эти факторы следующим образом: серьезные продвижения вперед в области улучшения уровня бездефектного производства (шесть сигм) и сокращение цикла времени позволит добиться ощутимых улучшений в области каждой отдельной задачи вашего бизнеса. Компания Motorola фактически определила этот метод для своего собственного дела. Процент выхода из строя полупроводниковых узлов в полевых условиях и процент неполадок в тех же самых узлах после их установки вполне сходится с теми же цифрами, которые получаются в лабораториях технического контроля фирмы при тестировании продукции.

Применимость  к различным функциям

Уровень бездефектного производства и цикл времени служат положительными факторами  не только в достижении важных деловых  целей; эти методы качественного улучшения применимы практически к любому производственному или техническому процессу. Мы знакомы со случаями, когда метод шести сигм имел превосходный эффект на хлебопекарном производстве, а метод сокращения цикла времени неплохо себя зарекомендовал в сфере закрытия и аудита бухгалтерских книг.

Простота  развертывания целей

Система TQM, принятая на Motorola, включает в себя экстенсивную и очевидную политику определения целей и задач в рамках всей масштабной политики компании. Этот процесс начинается с установления корпоративных целей, затем следует этап планирования с целью донести значения этих целей и задач до каждого менеджера и далее до каждого работника. Если каждая отдельная группа людей, отдел, бригада и т.д. достигнет свою цель, тогда и вся компания как единое целое выполнит корпоративную задачу. Оказалось так, что шесть сигм и сокращение цикла времени, эти две задачи органично вписываются в общую схему определения задач. Если поставлена цель достичь уровня шесть сигм в производстве определенного изделия, тогда та же самая цель стоит перед группой людей, собирающих отдельные узлы данного изделия и всего процесса сборки в целом. Цикл времени - это уже следующий по порядку процесс, его просто добавляют к общей схеме улучшения качества, таким образом, если решено сократить время на половину, это является актуальной целью для всех звеньев сборочной цепочки.

Золотая середина между ориентированностью на процесс и направленностью  на результат.

Наиболее  четко можно представить себе выгоду от внедрения шести сигм и  сокращения цикла времени из 5-ти ступенчатой таблицы, которая суммирует  все цели этих программ. Но, чтобы  составить такую таблицу, необходимо уже иметь определенную схему  работы с клиентами и данные, дабы сделать возможным достижение желаемых целей. Планирование в компании Motorola подразумевает понимание процесса планирования как такового. Такое же понимание деловых процессов особенно важно для выполнения программы сокращения цикла времени.

Есть  и другое объяснение: если установленные  цели в достаточной степени честолюбивы, у людей нет другого выбора как осуществлять процесс постоянного, непрерывного качественного улучшения; поскольку менее значимые дела могут стать причиной неудачи компании в достижении целей, определенных на следующий год. Но в деловом мире сколь угодно много примеров, когда амбициозные цели компаний не были достигнуты. Нужно понять, что тот элемент, который помогает, способствует компании Motorola в ее постоянных достижениях - это система TQM.

Баланс  проактивных и реактивных методов

Проактивное совершенствование имеет дело с ситуациями, в которых компании, ранее развивавшиеся в одном направлении, встречаются с несколькими и не знают, какое направление выбрать. Преактивный подход используется для нахождения высших критериев, на которых и будут основываться дальнейшие усилия по совершенствованию.

Motorola - это высокоразвитая в техническом плане компания с полной автоматизацией многих технологических процессов. Большая часть усилий, направленных на качественное улучшение, затрагивает не бесконечные цепочки рабочих, работающих на конвейерных линиях компании, эти усилия направлены в сторону инженерно-технического персонала, либо групп сотрудников, осуществляющих межфункциональную работу, которая вовлекает в единый процесс как и рабочих конвейерных линий так и инженерный состав. В этом случае в командах присутствуют знания и опыт, что в свою очередь делает возможным существенные изменения в лучшую сторону рассматриваемых процессов. К тому же, скорость с которой все меняется в электронной промышленности, в области дизайна, делает более желаемыми проактивные методы нежели стиль реактивных методов. Усилия шести этапов компании Motorola по достижению уровня шести сигм как раз направлены в область дизайна продукции и в меньшей степени в область устранения неполадок технического плана.

Пятый этап шестиэтапного процесса - это  детальные проверки процесса на предмет  возможных ошибок и устранения всякого  рода задержек. Помимо этой работы, задача пятого этапа еще и слежение за процессом качественного улучшения. Если этот процесс так и не движется, то в течение всего этого этапа  идет использование инструментария 7-ми этапного курса по качественному  улучшению, другими словами, применение реактивных методов. В компании Xerox так же не забывают использовать и применять реактивные методы в проактивной среде. По аналогии с вышесказанным 4 этап 7-ми этапного курса по качественному улучшению, имеет своей главной задачей планирование решения. Чтобы найти правильное решение, необходимо знать ныне действующий технологический процесс, заказчиков и их потребности, а затем создавать новый (хотя похожий) процесс, чтобы стало возможным более полное удовлетворение запросов клиентов - другими словами налицо использование проактивных методов.

Заключение

Товары  возвращаются, покупатели - нет.

Современное представление о качестве изделий  основано на принципе наиболее полного  выполнения требований и пожеланий  потребителя, и этот принцип должен быть заложен в основу проекта  любого изделия. Основная суть управления качеством заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе  является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за такой  простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых это самое качество будет поставлено во главу производственного процесса.

Что дает управление качеством

Что дает управление качеством в России? В  течение последних лет, практически  во всех областях, рынок товаров  и услуг в нашей стране перестает  быть "рынком продавца" и становится "рынком покупателя". Список дефицитных товаров и услуг, которые покупатель готов приобретать за их функциональность, учитывая, при принятии решения о  покупке качество во вторую очередь, неумолимо уменьшается. Это связано  с уменьшением количества монополий, сокращением сроков поставок на российский рынок новейших товаров зарубежных производителей, появлением конкуренции  среди отечественных производителей товаров и услуг. Рынок уже  не "пуст". Это давно ощущают  предприятия торговли, пищевой промышленности, ремонтных услуг. Покупатель, в свою очередь, ощутив преимущества качественных товаров и услуг, все в большей  мере руководствуется принципом "лучше  меньше да лучше". Качество становится ощутимым преимуществом в конкурентной борьбе. С другой стороны увеличение внешнеторгового оборота заставляет все большее число российских предприятий получать сертификат качества на соответствие стандартам ISO 9000. Основной причиной этого является то, что  наличие данного сертификата  зачастую оказывается обязательным условием участия предприятия в  международных тендерах, получения  льготных страховок и кредитов, получения  национального сертификата соответствия на продукцию, снижение расходов на страхование  контрактов. Но внедрение процедур управления качеством в организации  дает не только эти преимущества. Самое  главное, что концепция Всеобщего  Управления Качеством рассматривается  как основной момент, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Таким  образом обеспечение качества - комплексное руководство всеми фазами деятельности, от замысла до выпуска готовой продукции. Управление качеством - "от колыбели до могилы".