Эволюция понятия качества

Принципы  организации бригадной работы  

Семь  принципов построения бригадной  работы кружков качества в Японии.

1. Создайте  символы и нормы.

Название  и символы дают бригаде внешнее  и внутреннее отличие. Первый шаг - это  название бригады. Флаги, знамена, торговые марки - необходимые символы.

Руководитель  бригады может быть символом, если он действительно ведет бригаду. Нормы поведения способствуют успешной бригадной работе.

3.Сначала  идите пешком, затем бегите.

Бригады хотят достичь успеха сразу. Сначала  давайте бригаде задачу, которая  важна, но не может быть легко решена. Выберите проблемную тему, которая  чуть сложнее имеющихся знаний и  возможностей бригады. Обеспечьте поддержку  для анализа и решения. Если имеется  большая задача, над которой надо работать, разбейте ее на более мелкие части.

4.Поручение  обязанностей возможно лишь в  ежедневной работе.

Не поручайте  обязанности нижестоящим работникам - члены бригады должны сами выполнять  свою работу. Также вы не должны передавать свои обязанности “наверх” - члены  бригады отвечают за поиск решения  сами. Работа по совершенствованию  не может быть кому-то передана. Возникновение  такой необходимости - признак того, что в бригаде не те люди.

Все в  бригаде равны. Члены бригады  должны сами находить сырье и материалы, вести протокол собрания и участвовать  в процессе решения задачи, поставленной перед бригадой. Некоторые люди возражают  против того, что в их обязанность  входит принятие решений, а не выполнение конкретной работы. Их отношение несовместимо с сущностью работы по совершенствованию. Ежедневная работа - это работа по стандарту, а значит хорошо усвоенная работниками. Цель работы по совершенствованию - найти  новые способы ее выполнения; вопросы  связанные с работой по совершенствованию не могут быть достаточно хорошо понятны заранее, а следовательно их нельзя поручать другим.

5. Больше  активней слушай, чем говори

Психотерапевт Карл Роджерс (1902-1989) изучал важность умения слушать. Известен благодаря своему исследованию и практическому применению непрямой психотерапии. Открыв, что творческая способность решения проблемы есть в каждом человеке, он разработал методы раскрытия этой способности. Они включают активное слушание, безусловное положительное отношение, сопереживание и соответствующее несловесное поведение.

Роджерс советовал следовать следующим принципам активного слушания:

Слушай сопереживая - старайся понять и форму, и содержание. Старайтесь все прояснить для себя, перефразировав услышанную информацию или составив резюме. Задавай вопросы и все выясняй. Активное слушание усилит чувство собственного достоинства, поможет взаимодействию, определит проблемы и способы решения поставленных задач.

Психологический ритм

Люди  не могут оставаться сосредоточенными на чем-то долгое время (например, поэтому  телевизионная реклама такая  короткая). Даже при пошаговом процессе, внимание участников со временем понижается.

Следовательно, полезно что-либо периодически делать чтобы “подзарядить” бригаду. Церемония  “Уо-оне”, с выстраиванием группы в шеренгу и подбадривающими выкриками, имеет целью вновь заряжать энергией членов бригады и восстанавливать их внимание до первоначального уровня.

В задачи руководителя бригады или ее создателя  входит учет физического расположения и психологического ритма и способ их организации для эффективной  работы собрания бригады.

7. Постройте  работу бригады (работу группы  и индивидуальную работу)

Многие  люди неправильно понимают бригадную  работу. Бригадная работа - это непросто работа в группе. Она требует 2-х  видов работы: работу в группе и  индивидуальную работу. В первом случае, достигается согласие по целям и  задачам, которые надо выполнить, методам  выполнения этих задач, а затем задачи распределяются между отдельными работниками  или группами работников для их выполнения. Большая часть бригадной работы выполняется как работа отдельных  людей или небольших групп. Итак, работа в бригаде объединяет работу, выполняемую группой людей и  отдельными работниками. Внутри самих  этапов, групповая и индивидуальная работа могут чередоваться.

Цель  групповой работы – определить задачи, наметить план выполнения. Цель задачи - распределить работу среди работников. Работники выполняют указанную  работу, затем группа оценивает результаты и определяется в новых целях  и т. д. Кружок контроля за качеством руководит этим чередованием. Такие группы собирают только на 1-2 часа в две - четыре недели. Если люди работают только как группа, они не могут выполнить работу, даже если будут встречаться чаще. Согласованная работа группы мешает индивидуальной работе, создавая препятствие творчеству и уменьшая эффективность бригады. Самая эффективная система создает баланс между индивидуальным творчеством и согласием группы по основным целям. Групповая работа вносит свой творческий вклад, прилагая усилия по выбору и определению основных задач.

Творчество  в бригадном процессе

Американская  культура - “культура индивидуалов”. Многие американцы рассматривают групповые аспекты TQM как препятствие развитию творчества личности. Этот взгляд, скорее всего, отражает незнание разницы между созданием совершенно новой идеи и созданием новой организации или формы уже существующих идей; творчеством отдельной личности и творческой бригады.

Большая часть бригадного творчества включает в себя новые формы уже существующих идей. Мало кто из людей создает  оригинальные идеи, которые были бы глубоки и важны. Конечно, они  были, но даже у таких творческих мыслителей за всю жизнь появлялись одна - две новые идеи.

Поэтому, даже создание новых форм уже существующих идей может иметь очень большое  значение. Это как раз то, с  чем имеет дело техника - практическое применение научных идей; то, чем  занимается и руководящий персонал и коллективы, то есть все организации, где работают люди. Для достижения лучших результатов необходимо изучать  существующий теоретический и практический опыт и применять его к своей  конкретной ситуации. Мы делаем это  в школе, мы делаем это на работе или просто наблюдаем за другими, чтобы изучить, что у них “срабатывает”, а что нет.

Апперцепция - объединение двух или более идей, чтобы появилась новая идея. Апперцепция - это преобладающая форма человеческого  общения. Вопрос же заключается в  том: склонен ли работник заниматься творчеством один или в группе? В каждой отдельной организации  едва ли найдется много гениальных личностей, поэтому важно понять, почему необходимо извлекать как  можно больше из бригадной работы.

Одним из важнейших преимуществ бригадной  работы является то, что самая важная работа может выполняется бригадой. Бригады людей могут работать вместе над проблемой слишком большой или слишком сложной для того, чтобы ее мог решить один человек.

Но в  любом случае, бригада не должна бояться создавать новые формы  и организации идей. Важным моментом является то, как можно использовать творчество группы в создании нового на базе уже существующих идей. Отчасти, это вызов традиционному опыту  работы в американских компаниях. Некоторые  из самых эффективных результатов  творчества группы появляются, когда  бригада копирует существующую практику, которая “сработает” и у них. Однако, часто американцы отказываются это делать, говоря что-то типа: “Наша  проблема - единственная в своем  роде, или “Я так не делаю”.

Другой  возможный способ получить хорошие  результаты, используя творчество группы - организовать группу так, чтобы она  работала гармонично, где работа каждого  отдельного работника были бы подчинены  размеренному ходу работы всей группы. Иногда американцы избегают применять  этот опыт чтобы исключить время, потраченное на имеющиеся недостатки работников, говоря при этом: “Мы не можем в слепую применить этот процесс” или “Я имею право высказаться откровенно”, а затем они продолжают подрывать процесс работы группы своими личными соображениями.

В большинстве  случаев, почти в любой сфере  бизнеса, науки или искусства, человек, обладающий большими творческими возможностями - это человек высокого мастерства, приобретенного за счет самодисциплины, систематического обучения, анализа, практики. Группы - идеальная среда для развития такой дисциплины. Творчество - это  не просто удивительный вид деятельности; творчество - это вдохновенное применение мастерства.

Бригада дает возможность для синтеза. Значение синтеза часто недооценивается, когда на самом деле он является главным элементом TQM. Великие “синтезаторы”  по-своему творят волшебство, придавая смысл несоизмеримым идеям, впитывая и существующий изменяя порядок. Но компании не может ждать появления  “специальных синтезаторов”. Работа бригады предлагает более быстрый  источник синтеза.

Творчество  возникает при такой бригадной  работе, которая включает и групповую  работу и индивидуальную. То есть возможность  для творчества на всех уровнях. Бригадная  работа увеличивает возможности  для творчества.

3.Американские  стратегии внедрения  системы TQM

У разных организаций разная нужда в TQM. Это  происходит от того, что у - всех разная история, культура и деловые устремления. Каждой компании нужна своя стратегия  для постепенного внедрения системы TQM у себя на производстве, и эта  стратегия будет единственно  точной. Японские и американские компании пользуются различными методами.

В Японии ориентируют компании на то, что  необходимо сделать, чтобы добиться основной цели - удовлетворения заказчика. Кружки качества, мероприятия по улучшению качества, менеджеры учат работников как изменить в лучшую сторону процесс по качественному улучшению и удовлетворению потребностей потребителей их услуг. Система управления и межфункциональные мероприятия, гарантирующие качество услуг и товаров, нацеливают всех менеджеров компании в рамках ежегодного цикла на осознание и понимание жизненно важных мероприятий, которые компания должна провести по улучшению.

Такая же ориентированность американских компаний на удовлетворение запросов потребителей открывает проблемы над которыми необходимо работать. Так же как и в Японии конечная цель - удовлетворение запросов потребителя, выравнивает цепочку от поставщиков до конечного покупателя. Применяются стратегии постепенного внедрения - бенчмаркинг (разработка ориентиров передового опыта), шесть сигм (практически бездефектное производство), сокращение цикла времени (сокращения цикла времени от получения заказа до его производства). Эти стратегии являются наиболее важными американскими нововведениями. Бенчмаркинг заключает в себе идею обучения на основе передового опыта других: во-первых, оценить производственный уровень первоклассных компаний - это помогает понять, что необходимо сделать, чтобы стать конкурентоспособным. Во-вторых, понять процессы, используемые передовыми компаниями для достижения высокого уровня производства - это учит тех кто перенимает опыт, тому как достичь конкурентного уровня. Шесть сигм (практически бездефектное производство) учат тому как изменить к лучшему производственные процессы, вследствие чего, исключить брак, сократить количество производственных этапов и времени, затрачиваемого на них.

Бенчмаркинг - понимание и усвоение передового опыта.

Интересным  источником для изучения понятия  бенчмаркинг является книга сотрудника компании Xerox Роберта К. Кэмпа Бенчмаркинг: “Поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства". Кэмп дает два определения бенчмаркинга:

Бенчмаркинг - это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов, либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области.

Бенчмаркинг - это поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства.

Бенчмаркинг включает в себя процесс оценки как внутреннего положения вещей в компании, так и внешней оценки, основываясь на определенных объективных и постоянно собирающихся фактах. Объектом исследования бенчмаркинга являются товары, услуги и опыт промышленного производства; это больше, чем анализ потенциала ваших конкурентов. Объектом исследования бенчмаркинга являются признанные лидеры в своей области, причем, не только непосредственные конкуренты. Цель бенчмаркинга научиться перенимать опыт других. В книге Кэмпа описывается то, как компания Xerox проводит мероприятия по бенчмаркингу. В этой книге содержатся главы по всем следующим этапам бенчмаркинга, со многими советами по применению. Например, выделяется несколько фаз бенчмаркинга: