Управление карьерой персонала

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей  к «кризису середины жизни». В течение  этого периода люди часто делают переоценку своего успеха, продвижения, исходя из первоначальных амбиций и  целей. Они могут обнаружить, что  не реализовали свою мечту или, выполнив задуманное, не достигли того, что хотели полностью.

4. Поиск путей приспособления к ситуации и решения, как жить дальше означает переход к этапу КОНСОЛИДАЦИИ карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40 – 50 лет.

Для лиц, которые хотят  и могут продолжать карьеру руководителя здесь, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в  несколько лет  (оптимально не более 6 - 7 лет, ибо затем начинают проявляться  консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным  характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но более вдумчивые – в штабах. Некоторым из них приходится осваивать  новые виды деятельности и переходить к «горизонтальной карьере».

5. В возрасте 50 – 60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости. Здесь человек обычно уже создал для себя нишу в мире и профессиональной среды, и все его усилия направлены на сохранение достигнутого. Кроме того, на этом этапе можно сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодым.
6. Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществить как можно раньше с момента наступления у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил – как можно позже. Так, например, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Внутренняя оценка успешной и неуспешной карьеры происходит путем сопоставления реального  положения вещей с личными  целями и притязаниями человека, а  внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать  друг другу, и тогда создается  почва для развития внутриличностного  конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Чтобы успешно управлять  карьерой, необходимо определиться с  карьерными ключевыми моментами («карьерными  якорями») – интересами или ценностями, от которых человек ни за что не откажется, если придется делать выбор. Именно исходя из «карьерного якоря», люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. Можно выделить следующие  типы «якорей»:

 АВТОНОМИЯ. Человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность все делать по – своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

 ТЕХНИКО – ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ КОМПТЕНТНОСТЬ. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать сложные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие сотрудники в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

 БЕЗОПАСНОСТЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

 УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

 ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КРЕАТИВНОСТЬ. Людьми руководит стремление руководить и создавать что – то новое, одним словом – заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры – обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

 ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРВЕНТСВЕ. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

 СТИЛЬ ЖИЗНИ. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность и разнообразие.

Следующим фактором, влияющим на карьеру, является индивидуальность личности (ценности, мотивы, потребности). Консультант по персоналу Джон Голланд  выделяет шесть основных индивидуальных ориентаций²:

1) РЕАЛИСТИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. Люди, обладающие этой ориентацией,  склонны к занятиям, связанным  с физической силой, требующими  навыка, силы, координации. Например, лесоводство, фермерство, сельское  хозяйство.

2) ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. Эти люди склонны к карьере,  связанной скорее с интровертной  деятельностью (размышление, организация,  интерпритация), чем аффективной (чувство, межличностное общение, эмоции). Например, биологи, химики, преподаватели колледжа.

3) АРТИСТИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. Здесь люди склонны к карьере,  которая требует самовыражения,  артистичного созидания, выражения  эмоций и индивидуальности. Примерами  являются художники, музыканты.

4) СОЦИАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. Эти люди склонны к карьере,  которая подразумевает скорее  межличностное, чем интеллектуальное  или физическое взаимодействие. Дипломатическая служба, социальная  работа.

5) ИНИЦИАТИВНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. эти люди склонны к карьере,  которая подразумевает вербальную  активность, связанную с влиянием  на других: менеджеры, адвокат,  пресс – секретари.

6) ОБЫКНОВЕННАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. Эти люди предпочитают карьеру,  обеспечивающую структуированную, регулируемую деятельность , а также  профессии, в которых необходимо , чтобы подчиненный сопоставлял  свои персональные потребности  с организационными (бухгалтеры, банкиры).

Успешная карьера зависит  не только от побуждений и мотивации, но и от способностей. Поэтому необходимо адекватно оценивать навыки, а  также способности и таланты  с целью успешного управления деловой карьерой.

Изучение себя – это  лишь часть процесса организации  и планирования карьеры. Нужно также  идентифицировать те виды деятельности, которые являются подходящими –  по данным о профессиональной ориентации, навыках, якорях карьеры и профессиональных предпочтениях, а также те, на которые  будет большой спрос в грядущем будущем.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т. д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление своей карьерой необходимо начинать уже при приеме на работу. Управляя карьерой уже в процессе работы, необходимо помнить следующие  правила:

• не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;
• расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;
• готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится (или скоро станет) вакантной;
• познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);
• помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания, навыки, рынок, организация, окружающая среда; оценить эти изменения – важное для карьеры качество;
• ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;
• увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;
• думайте об организации, как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;
• не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Оценка развития карьеры специалиста

 

Важнейшим компонентом процесса управления развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника, руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило, один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится скорректированный план развития карьеры.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью  выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его  деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать  требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием  и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических  средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности  работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов  труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Задача деловой оценки работника состоит в выявлении  его трудового потенциала, степени  использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой  оценки – обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются  результаты его деятельности, его  стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Деловая оценка работников выполнит поставленные задачи только в том случае, если будет проводиться  с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

● объективность – использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

● оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

● гласность – широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

● демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

● единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

простота, четкость и доступность  процедуры оценки;

● результативность – обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

● максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

2.1 Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО «Газпром»)

Газовая промышленность сегодня  – наиболее устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных  опор производственно – экономического потенциала России. Структура управления и механизм функционирования газовой  отрасли формируется под воздействием проводимых в стране демократических  реформ.

Залог надежности работы газовой  промышленности  - это, прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня. Сильно стороной ОАО «Газпром» является кадровый потенциал, навыки и опыт его персонала.

 

2. 2 Кадровая политика  ОАО «Газпром»

Переход на рыночные экономические  отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО "Газпром" разработана  собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда  каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и  моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование  потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

Основные положения кадровой политики ОАО "Газпром" включают в себя:

• Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО "Газпром", работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.