Типы структур организации

Такого рода нерегламентируемые, неформальные связи строятся так, чтобы минимизировать длину связей и количество промежуточных звеньев, включенных в связь. Это обеспечивает более высокую экономичность и оперативность организацион-за принимаемые решения. Однако при возрастании нагрузки на систему управления неформальные связи как некоторое признанное отклонение от строго иерархических отношений уже не могут компенсировать негибкость линейно-функциональных структур. 

Поэтому требуется  специальная разработка более адаптивного  организационного механизма, основанного  на принципах программно-целевого управления. 

Этот механизм основан  на создании и использовании особого  управляющего органа, наделенного полномочиями воспринимать, преобразовывать и  осуществлять межфункциональные связи, т. е. связи, обеспечивающие взаимодействие и координацию линейно-функциональных систем. При этом механизм распределения и регулирования линейных и функциональных связей, обеспечивающих взаимодействие внутренних звеньев структурных подсистем, в принципе сохраняется, хотя и несколько модифицируется. Основная задача нового управляющего органа состоит в том, чтобы заменить процесс неформального упорядочения межфункциональных связей формальным. Программно-целевой орган можно назвать интегратором межфункциональных связей, где интеграция осуществляется по горизонтали, а не по вертикали управления. 

Целевая программа  как форма межфункционального планирования деятельности становится специфическим объектом управления. Управляющий орган в программно-целевой подсистеме должен находиться в линейном подчинении того руководителя, на которого возложена ответственность за достижение конечной цели программы. Передача этому органу прав и ответственности по принятию решений осуществляется путем делегирования от названного руководителя полномочий по достижению четко определенного и специфицированного конечного результата. 

В итоге исполнители  работ по программе оказываются  в точке пересечения межфункциональных связей, регулируе­мых как руководителем программ, так и функциональными руководителями. Такое пересечение организационных связей придает возникающей при этом структуре матричный характер. 

Цель разработки матричных структур управления—достичь наилучшего соотношения между устойчивостью  и на­дежностью линейно-функционального механизма регулирования установившихся рутинных процессов, с одной стороны, и динамичностью и оперативностью механизма координации функциональных и межфункциональных связей по достижению изменяющихся целей—с другой. Особенно важное значение при этом имеет разработка не только организационной струк­туры, но и организационных процессов управления. 

ГЛАВА 3. 

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ  СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ. 
 

3.1. ТИПЫ СИСТЕМ  УПРАВЛЕНИЯ 

(механистические  и органические). 
 

Весьма важной для  анализа и типизации организационных  структур является еще и типизация  самих систем управления, к которым  относятся рассматриваемые структуры  и в которых они выступают  в качестве важной, но не единственной характеристики. В научной литературе достаточно распространено деление  систем управления на механистические и органические (жесткие и мягкие, детерминированные и адаптивные)2. 

К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных  требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими  более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается  такое подразделение, в котором  точно исполняют должностные  и иные предписания, широко применяют  современную технику и методы научной организации труда, что  позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты  на управление. 

Системы управления механистического типа имеют строго иерархическую структуру, которая  построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному принципам. В них преобладают тенденция  к централизованному принятию решений, жесткий контроль за их исполнением, вертикальные потоки директивной информации, связанной с отдачей приказов и рас-организаций. В целом это организация, ориентированная на систему как синоним упорядоченности, регламентированности^ строгой дисциплины. 

В отличие от систем механистического типа системы органического  типа ориентированы на человека, т. е. прежде всего на подбор и воспитание кадров, обладающих политической зрелостью, высокой профессиональной квалификацией, большим творческим потенциалом, и  на создание условий для максимального  “высвобождения” этого потенциала, его повышения и использования  для решения сложных и новых  задач. В этих системах определение  структуры частных задач, их распределение по подразделениям и исполнителям осуществляются лишь зультатов, означающих их решение. Именно достижение конечных результатов считается главным критерием эффективности всей деятельности подразделений организации и управления ею, основным объектом контроля. В этой связи поощряется инициативность в выдвижении проблем и в определении путей их решений, к выработке и принятию решений привлекаются работники разных уровней управленческой иерархии, широко практикуются групповые и децентрализованные формы принятия 

В организациях или  их частях, построенных по таким  принципам, преобладают горизонтальные потоки информации, которая имеет  главным образом не директивный, а проблемно-ориентированный характер, является научно-технической, связана  с осуществлением экспертизы, различного рода согласовании, кооперацией разных подразделений для решения комплексных  проблем. Для таких организаций  характерно применение программно-целевых  форм управления, матричных организационных  структур. Степень регламентации  деятельности исполнителей является при  этом слабой, а роль руководителей  особенно велика в создании условий  для максимально продуктивной работы подчиненных им подразделений, в  межфункциональной координации выполняемых работ, а не в рассмотрении множества текущих проблем, принятии частных решений и повседневном прямом руководстве исполнителями. 

Следует отметить, что  механистический и органический типы систем управления редко существуют в чистом виде, хотя, например, массовое сборочное производство или статуправление можно в целом отнести к организациям механистического типа, к органическому. Эти модели организаций имеют скорее концептуально-теоретическое значение, тогда как реально функционирующие системы управления в тех или иных своих частях обладают преимущественными чертами первой или второй 

Следует обратить внимание на два существенных момента. Во-первых, названные концептуально-теоретические  модели организации управления не являются взаимоисключающими (как полагали ранее  некоторые сторонники универсалистских подходов к решению проблем управления). Они объективно обусловлены главными характеристиками объекта управления, условиями его функционирования. В частности, механистическая модель предпочтительна для стабильных и детерминированных условий, органическая—для более неопределенных и динамичных. Поэтому крупные производственно-хозяйственные организации могут включать подсистемы управления, построенные как на основе механистической концепции (руководство основным производством, материальным обеспечением и техническим обслуживанием, осуществление бухгалтерского учета), так и органической (система высшего руководства, целеполагание я стратегическое планирование, исследования и разработки). 

Во-вторых, нельзя смешивать  указанные выше два типа систем управления, так как отдельные их свойства являются все же взаимоисключающими. Так, матричная структура не может  быть внедрена в условиях жесткой  детализированной регламентации задач  и процедур, поведения, не позволяющего пойти дальше детального исполнения инструкций, даже если они разработаны  специально для матричных структур. Ожидаемой гибкости и адаптивности в таких условиях достичь невозможно. В то же время для условий конвейерного производства или для бухгалтерской деятельности в свою очередь недопустимы отклонения от жестко заданных инструкций, технологии, графиков выполнения предписанных операций, так как это может нанести лишь ущерб. В этих условиях синхронность и точность взаимодействий работников производства и подразделений четко организованного аппарата управления—главные условия успеха. 

Однако, признавая  определенную полезность применения механистической  и органической моделей систем управления для анализа организационно-управленческих проблем, следует подчеркнуть, что  именно промежуточные формы организации, т. е. различные модификации линейно-функциональных или матричных структур, позволяющие  учитывать специфику условий  производства и управления в их широком  диапазоне, имеют наиболее важное значение для содержательной типизации систем управления и проектирования организаций. 

3.2. ТИПЫ СТРУКТУР  УПРАВЛЕНИЯ. 

На практике при  типизации организационных форм управления должны объединяться два  аспекта: учет типа структуры управления — функциональный, линейно-функциональный, программно-целевой, матричный и  т. п.; отражение характеристик системы  управления как целостности (механистической, органической, смешанной), которые некоторым  образом (но не строго детерминированно) корреспондируются с типом структуры. 

Рассмотрим типизацию  организационных форм, основанную на единстве структуры управления и  организационного механизма ее функционирования. Такая типизация, опирающаяся на выделение двух главных типов структур — линейно-функциональной и программно-целевой, достаточно хорошо приспособлена для решения проблемы формирования организаций как процесса рационального проектирования. 

Самый простой тип  структуры—это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. На современных же предприятиях даже в первичных ячейках, основанных, казалось бы, на строго линейных отношениях (бригада, производственный участок), разделение и кооперация труда по управлению уже не укладываются в рамки прямого командования и подчинения (рис. 2.1). 

В то же время линейная форма отношений руководитель—  подчиненный как способ реализации организационного принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур. Объем и содержание полномочий линейных органов по распорядительству ресурсами в основном определяют такую важную характеристику системы управления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управления. В крупном производственном объединении (для отраслей со сложной технологией) число иерархических уровней прямого подчинения может достигать десяти: генеральный директор объединения — исполнительный директор объединения — директор завода — заместитель директора завода по производству — начальник производственного отделения (корпуса) — начальник цеха—начальник смены—начальник участка—старший мастер — мастер (бригадир) — рабочий. Естественно, что при такой многоуровневой иерархической декомпозиции системы на каждом из уровней могут применяться самые разные формы разделения и кооперации управленческого труда, что приводит к возникновению всевозможных “смешанных” организационных форм. 

Следующим этапом в  эволюции формальных организационных  структур управления явилось выделение  исполнителей штабных функций при  руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив  их решения и т. и. В таких структурах производственные исполнители и  штабные подразделения подчиняются  только своему вышестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными. 

В современных организациях, особенно крупных, широ используются разные виды штабных подразделений (экономи- 
 
 

ческие лаборатории, отделы анализа и прогнозирования и т.п.). При высших уровнях руководства создаются также коллегиальные штабные органы из руководителей и специалистов, которые, как правило, не освобождаются от своих основных обязанностей. Это советы директоров, специализированные управленческие комитеты, научно-технические советы и т. п. 

Высокий уровень  разделения и кооперации труда в  управлении крупными производственно-хозяйственными системами, сопровождающийся формированием  разветвленного и разнообразного функционального  аппарата, обусловил возрастание  роли и расширение сферы влияния  штабных органов. В то же время  увеличение сложности разрабатываемых  решений и связанных с этим объемов работы приводит к возникновению  между звеньями организационной  структуры комбинированных отношений, которые уже не являются строго линейно-штабными. Один из типичных вариантов таких  структур приведен на рис. 2.2'. Анализ причин и последствий проявления обеих тенденций показывает, что они отражают объективные закономерности современного организационного развития и искусственно сдерживать их развитие нецелесообразно. 

Разделение управленческого  труда по принципу его функциональной специализации оказалось одним  из наиболее коренных совершенствовании  организации управления. Суть его  состояла в выделении ответственности  за выполнение отдельных функций  управления, в специализации звеньев  управленческого аппарата при выполнении каждой функции и более или  менее глубокой иерархической структуризации этих звеньев, зависящей от содержания, сложности и объемов выполняемых  работ. 

В литературе нередко  рассматриваются модели строго функциональных структур, когда между высшим и  низовым уровнями руководства отсутствуют  линейные отношения единона-чального распорядительства, а формируются лишь перекрестные функциональные связи (рис. 2.3). Однако в многоцелевых социально-экономических системах даже очень небольшого размера такой подход приводит к возникновению огромного объема координационной работы на уровне главного руководителя, что практически лишает функциональную структуру всех ее преимуществ. Поэтому такие структуры в чистом виде распространения не получили. В СССР после безуспешных попыток их применения от такого подхода отказались уже в 30-х годах. Однако в чистой форме функциональные структуры находят применение и в современных условиях. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руководства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений) —(рис. 2.4).