Сущность конфликта в организации

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

4. Персональные методы

Данная группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно  противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:

- использование власти, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;

- изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы  административными методами;

- убеждение участников конфликта;

- изменение состава участников  конфликта и системы их взаимодействия  путем перемещения людей внутри  организации, увольнения или побуждения  к добровольному уходу;

- вхождение руководителя в конфликт  в качестве эксперта или арбитра  и поиск согласия путем совместных  переговоров;

5. Переговоры

Из всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

- существование взаимозависимости  сторон, участвующих в конфликте;

- отсутствие значительного различия  в силе у субъектов конфликта;

- соответствие стадии развития  конфликта возможностям переговоров;

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать  решения в сложившейся ситуации.

Правильно организованные переговоры проходят несколько  этапов:

1) Подготовка  к началу переговоров. Перед  началом переговоров надо провести  диагностику состояния дел, определить  сильные и слабые стороны участников  конфликта, спрогнозировать расстановку  сил, четко сформулировать свою  цель и возможные результаты  участия в переговорах, проработать  процедурные вопросы: где лучше  проводить переговоры, какая атмосфера  ожидается, важны ли в будущем  хорошие отношения с оппонентом. По мнению многих исследователей, от правильно организованной  данной стадии на 50 % зависит успех  всей деятельности, а недостаток  информации ведет к подозрительности  и недоверию участников, то есть  к углублению конфликта;

2) Первоначальный  выбор позиции (официальные заявления  участников переговоров). Этот этап  позволяет показать оппонентам, что их интересы вам известны, и вы их учитываете, определить  поле для маневра и попытаться  оставить в нем как можно  больше для себя места.

3) Поиск  взаимоприемлемого решения, психологическая  борьба. На этом этапе стороны  проверяют возможности друг друга,  стараются захватить инициативу  всеми возможными способами. Оппоненты  представляют факты, выгодные  только им, заявляют о наличии  у них всевозможных вариантов.  Цель каждого из участников  – соблюдение равновесия или  небольшое преимущество. Задача  посредника на данном этапе  заключается в направлении переговоров  в русло поиска конкретных  предложений. В случае, если переговоры  начинают резко задевать одну  из сторон, посредник новой должен  найти выход из создавшегося  положения;

4) Завершение  переговоров или выход из тупика. К этому этапу уже существует  значительное количество различных  предложений и вариантов, но  соглашение по ним еще не  достигнуто. Время начинает поджимать,  увеличивается напряженность, требуется  принятие какого-то решения. Несколько  последних уступок, сделанных  обеими сторонами, могут спасти  все дело. Но здесь важно для  конфликтующих сторон четко помнить,  какие уступки не влияют на  достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю  предыдущую работу. Посредник, используя  данную ему власть, урегулирует  последние разногласия и приводит  стороны к компромиссу.

Человечество  накопило огромный опыт ведения переговоров. В последние десятилетия определились несколько правил и процедур их ведения. Определены стороны переговоров, непосредственные участники, предмет, каналы взаимной коммуникации, информация. Замечено, что существуют трудности с выработкой критериев  оценки как хода, так и результатов  переговоров. В целом же, поведение  участников во многом зависит от сложившейся  ситуации, а также их образовательного и культурного уровня, волевых  и иных личностных характеристик.

 

 

2.2 Причины возникновения  стресса на работе

 

Наиболее  существенными глобальными факторами  возникновения стресса являются:

- развитие  научно-технического прогресса;

- увеличение  темпа жизни;

- рост  плотности населения в мегаполисах,  который ведет к изменению  размеров транспортных потоков,  росту необходимых контактов  и усиливающемуся шуму.

Реструктуризация  компаний и сокращения штатов приводят к тому, что меньшее количество людей выполняет больший объем  работ. Необходимость выдерживать  конкуренцию, отвечать предъявляемым  требованиям, а иногда и опасение постоянного контроля приводят к  эмоциональному перенапряжению сотрудников. Это усиливают неблагоприятная  обстановка в офисе, конфликты в  коллективе и нестабильность.

Во многом стресс зависит и от рода занятий  человека. Стрессам больше всего подвержены люди, чья работа связана с:

- высокой  степенью ответственности (топ-менеджеры);

- постоянным  общением с людьми (сотрудники  отделов продаж);

- проявлением  заботы о людях (медицинский  персонал);

- дефицитом  времени;

- монотонностью  (массовое обслуживание, производство, конвейер);

- нестабильностью;

- тяжелыми  условиями труда.

 

2.3 Методы борьбы со стрессом  в управленческой сфере

 

При борьбе со стрессом в организации сложнее  всего не создавать у сотрудников  ощущение навязчивости. Неплохим решением является приобретение корпоративного абонемента для занятия спортом. Помимо снятия стресса это дает возможность сотрудникам сблизиться. Однако не каждый человек после тяжелого рабочего дня согласится на физические нагрузки. Полезными являются и другие формы корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива. Не всякий человек может грамотно оценить свое эмоциональное состояние и принять соответствующие меры. Поэтому антистрессовое воздействие должно быть основано на профессиональном опыте и знаниях. Такими качествами обладает квалифицированный психолог.

В последнее  время распространено проведение корпоративных  психологических тренингов, нацеленных на снижение воздействия стресса  и укрепление связей в коллективе. У такого способа существует ряд  недостатков: недоступность услуг  психолога в момент необходимости, относительно высокая стоимость, субъективность. Существенный барьер для использования  услуг психолога — преобладание в обществе устойчивого стереотипа против профессиональной помощи в данной области. Большинство людей болезненно отнесется к предложению работодателя посетить психолога. Применение медикаментов обладает рядом схожих недостатков, самым страшным из которых является то, что некоторые могут наносить вред здоровью.

Еще один метод — использование технических  средств. Современная техника может  анализировать и корректировать эмоциональное состояние человека благодаря наличию биологической  обратной связи. Применение техники  не связано с такими субъективными  факторами, как настроение специалиста  или его компетенция. В отличие  от психолога, приборы доступны именно в тот момент, когда это необходимо. Их применение часто не вызывает у  человека чувства, что он болен и  его лечат. Стоит отметить высокую  скорость проведения сеанса (15–20 минут).

Метод снятия стресса, приемлемый для  использования в компаниях, должен отвечать следующим требованиям:

- преследовать профилактические  цели;

- создавать комфортную среду,  избегая атмосферы медицинского  кабинета;

- адаптироваться под конкретные  нужды;

- интегрироваться в корпоративные  системы;

- использовать несколько методов  восстановления работоспособности;

- быть рассчитанным на самостоятельное  использование.

Оптимальным решением для компании в борьбе со стрессом будет сочетание применения технических средств для оперативного решения возникших проблем и  различных форм корпоративного отдыха и спорта.

Сегодня появились комнаты, использующие современные  технологии регистрации физиологических  параметров организма бесконтактными методами. Интеграция используемых в  них технических средств в  единый аппаратно-программный комплекс позволяет упростить процесс  их эксплуатации и дает возможность  самостоятельного использования.

Сочетая в себе все достоинства, эти комнаты  лишены недостатков. Оборудование такой  комнаты требует определенных вложений, однако в перерасчете на одного сотрудника ее стоимость получается ниже услуг  психолога и окупается в короткое время за счет снижения потерь, обусловленных  стрессом.

Мы не можем жить как запрограммированные  машины. Бывают моменты, когда не нервничать просто невозможно. В такие минуты стоит остановиться и не драматизировать  события, чтобы сохранить нервы  в порядке.

Чтобы предупредить стресс, больше двигайтесь, занимайтесь  физкультурой. Если получится, попросите  поставить в офисе теннисный  стол, и снимайте психологическое  напряжение, лупя ракеткой по шарику. Заодно и играть научитесь.

Но главное  – постарайтесь оценить свое поведение  в той или иной ситуации. Если вы признаете собственную ошибку, то извинитесь перед тем, кого обидели  и будьте проще и добрее к окружающим.

 

3. Влияние стрессов и конфликтов  на эффективную деятельность  персонала

 

3.1 Роль руководителя организации  в управлении конфликтами

 

Бытует  мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Однако следует помнить, что в  процессе конфликтов тратится здоровье, теряется время на взаимные упреки и обвинения. В разрушительном конфликте  люди застревают на коммунальных склоках, обсуждении личных недостатков друг друга, при этом не захватывают в  поле своего взаимодействия, собственно, те проблемы, которые и вызвали  данное напряжение. Конфликт протекает  горячо, интенсивно и стремительно. Возникают многочисленные искажения  смыслов и проекции. Конфликтующие  стороны стремятся защититься при  помощи различных силовых методов, всячески унижая и оскорбляя друг друга. Они выстраивают коммуникативные  барьеры, устраивают своеобразные "засады", спешат нападать первыми. Такой конфликт - это жестокая "война", в которой  есть победители и побежденные, "раненые" (получившие психологическую травму) и "убитые" (отказавшиеся от активной позиции, сломленные и подавленные).

Разрушительный  конфликт, безусловно, вреден, поскольку  он не способствует успешному поиску способов решения проблемы и в  то же время видоизменяет отношения  между людьми - от неприятия друг друга до полного разрыва. По существу, такой конфликт - бессмысленный, потому что проблема остается нерешенной, а отношения могут быть испорчены  надолго.

В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях  исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это  обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня — будь то организация или ее подразделение  — лицо, уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу, так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе.

Существует  множество способов "погашения" конфликтных ситуаций, и среди  них - ликвидация конфликта при помощи административных методов воздействия. Давайте посмотрим, каким образом  руководитель способен создать в  коллективе психологический климат, стабилизирующий межличностные  отношения.

Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании  реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные  должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально  отчитываться.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и  принуждение. Выделяется три основных типа подчинения.