Сущность конфликта в организации

Проблема  конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция  руководителя или лидера организации  оказывается весьма сложной и  в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной стороны, она выступает  как важное преимущество и как  показатель жизненного успеха, но, с  другой стороны, она же является и  позицией, подчиненной следующим, более  высоким инстанциям в системе  управления данной организацией. Это  означает, что руководитель обязан как бы интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации, знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же время, он должен в каждый момент представлять интересы этой организации перед своим начальством, советом директоров или перед внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах своего начальства – иной. Это объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.

Один  из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается  в соотношении формальной, официальной  структуры этой организации и  неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В  ходе совместной работы происходит стихийное  распределение авторитетов и  уважения друг к другу, которое имеет  огромное значение с точки зрения эффективности организации. В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее  обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует  деятельность организации. Задача лидера – хорошо знать и чувствовать  этот источник внутреннего напряжения и вести дело таким образом, чтобы  по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

 

1.2 Основные причины  конфликтов

 

Можно выделить несколько общих  основных причин конфликтов в организациях.

1) Распределение ресурсов. Даже  в самых крупных и богатых  организациях ресурсы всегда  ограничены. Необходимость распределять  их практически неизбежно ведет  к конфликтам. Люди всегда хотят  получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

2) Взаимозависимость задач. Возможность  конфликтов существует везде,  где один человек (или группа) зависит от другого человека (или  группы) в выполнении задачи. Например, руководитель производственного  подразделения может объяснить  низкую производительность труда  своих подчиненных неспособностью  ремонтной службы быстро и  качественно чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы  может, в свою очередь, винить  отдел кадров в том, что не  приняты новые работники, в  которых так нуждаются ремонтники.

3) Различия в целях. Вероятность  этих конфликтов в организациях  возрастает по мере увеличения  организации, когда она разбивается  на специализированные подразделения.  Например, отдел сбыта может настаивать  на производстве более разнообразной  продукции, исходя из спроса (потребностей  рынка); при этом производственные  подразделения заинтересованы в  увеличении объема выпуска продукции  при минимальных затратах, что  обеспечивается изготовлением простой  однородной продукции. Отдельные  работники тоже, как известно, преследуют  собственные цели, не совпадающие  с целями других.

4) Различия в способах достижения  целей. У руководителей и непосредственных  исполнителей могут быть разные  взгляды на пути и способы  достижения общих целей, т.е.  при отсутствии противоречивых  интересов. Даже если все хотят  повысить производительность труда,  сделать работу более интересной  – о том, как это сделать,  люди могут иметь самые разные  представления. Проблему можно  решить по-разному, и каждый  считает, что его решение самое  лучшее.

5) Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень  часто связаны с неудовлетворительностью  коммуникации. Неполная или неточная  передача информации или отсутствие  необходимой информации вообще  является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

6) Различия в психологических  особенностях. Это еще одна причина  возникновения конфликтов. Как уже  говорилось, не следует считать  ее основной и главной, но  игнорировать роль психологических  особенностей тоже нельзя. Каждый  нормальный человек обладает  определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками  и т.д. Каждый человек своеобразен  и уникален.

 

1.3 Причины стресса

 

Стресс  – представляет собой комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит  из равновесия его физиологические  и психологические функции.

Стресс  может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью  организации или событиями личной жизни человека.

Организационные факторы.

Рассмотрим  те факторы, действующие внутри организации, которые вызывают стресс.

1. Перегрузка или слишком малая рабочая нагрузка, т.е. задание, которое следует завершить за конкретный период времени - налицо конфликтная ситуация, которая и приводит к стрессу.

Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень  выпуска продукции на данный период времени. В этом случае обычно возникает  беспокойство, фрустрация (чувство  крушения), а также чувство безнадежности  и материальных потерь. Однако недогрузка может вызвать точно такие  же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию (чувство  крушения), беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной структуре организации и ощущает себя явно невознагражденным. Состояние фрустрации в большей мере свойственно человеку, находящемуся в состоянии межличностного конфликта и в трудных условиях.

2. Конфликт  ролей.

Конфликт  ролей возникает тогда, когда  к работнику предъявляют противоречивые требования. Например, продавец может  получить задание немедленно реагировать  на просьбы клиентов, но, когда его  видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять  полки товаром.

Конфликт  ролей может также произойти  в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в  иерархии могут дать работнику противоречивые указания. Например, директор завода может  потребовать от начальника цеха максимально  увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества.

Конфликт  ролей может также возникнуть в результате различий между нормами  неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать  напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать  требования руководства - с другой.

3. Неопределенность  ролей.

Неопределенность  ролей возникает тогда, когда  работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта  ролей, здесь требования не будут  противоречивыми, но и уклончивы  и неопределенны. Люди должны иметь  правильное представление об ожиданиях  руководства - что они должны делать, как они должны делать и как  их после этого будут оценивать.

4. Неинтересная  работа.

Некоторые исследования показывают, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и  менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако взгляды на понятие “интересная” работа у людей различается: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем не обязательно будет интересно другим. Здесь имеет место внутриличностный конфликт, что вызывает напряжение и приводит к стрессу. Он проявляется в связи с такими явлениями как нарушение здоровья, плохие привычки, сексуальные трудности, скука, старение, уход на пенсию.

5. Существуют  также и другие факторы.

Стресс  может возникнуть в результате плохих физических условий, например, отклонений в температуре помещения, плохого  освещения или чрезмерного шума. Неправильные соотношения между  полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации  и необоснованные требования сотрудников  друг к другу, межличностный конфликт тоже могут вызвать стресс. Область межличностного стресса взаимодействует с определенными областями жизни. Поскольку каждому человеку приходится постоянно решать разнообразные социальные вопросы в своей деятельности, то взаимодействие с другими лицами и его оценка оказывают существенное влияние на наше восприятие, переживание, отношение к событиям и являются проблемами отношений между людьми.

Личностные  факторы.

Каждый  человек по-разному реагирует  на внешний стрессор. В этом проявляется  его индивидуальность. Следовательно, личностные особенности самым тесным образом связаны с формой реагирования на стрессор и вероятностью развития негативных последствий.

Если  мы обратим внимание на жизненные  ситуации и события, способные вызвать  стресс, то увидим, что некоторые  из них являются положительными и  благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех, рождение ребенка, успешная сдача экзаменов). Кроме того, в  течение жизни мы испытываем и  другие положительные ощущения: к  примеру, радость (окончание школы, института, встреча с друзьями и  родными, победа любимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижение выдающегося спортивного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способны вызвать как положительные, так и отрицательные ситуации. Чтобы как-то различать источники стрессов, да и сами стрессы, положительные выделили особым названием - эвстресс, отрицательные оставили как просто стресс.

Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс можно предвидеть. Например, смену  фаз развития и становления семьи  или же биологически обусловленные  изменения в организме, характерные  для каждого из нас. Другие ситуации неожиданны и непредсказуемы, особенно внезапные (несчастные случаи, природные  катаклизмы, смерть близкого человека). Существуют еще ситуации, обусловленные  поведением человека, принятием определенных решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или  места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать  душевный дискомфорт. И если конфликт не разрешился благополучно и какая  то потребность человека осталась неудовлетворенной, то стрессовая ситуация остается актуальной и может привести к деструктивным  последствиям. В этом случае необходимо снизить для себя значимость этого несбывшегося желания или же отыскать путь для его реализации.

 

 

2. Методы управления  в организации

 

2.1 Методы управления конфликтами

 

Методы  управления конфликтами делятся  на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных  ролей и их функций, иногда переходящие  в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные  действия.

1. Внутриличностные  методы

Внутриличностные методы управления конфликтами заключаются в умении правильно организовать свое собственное  поведение, высказать свою точку  зрения с тем, чтобы это не вызывало отрицательной реакции, психологической  потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы  больше этого не повторялось, но и  портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как  я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие  поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая  реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

2. Структурные  методы

К структурным методам управления конфликтами относятся: разъяснение  требований к работе; формирование координационных и интеграционных механизмов, общеорганизационных целей; использование систем вознаграждения.

 

3. Межличностные  методы (стили управления)

Межличностные методы управления конфликтами  – это методы, в которых принимают  участие минимум две стороны  и каждая из сторон выбирает форму  поведения для сохранения своих  интересов с учетом дальнейшего  возможного взаимодействия с оппонентом. К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной  ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при  конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество  или конкуренция. Стиль поведения  в конкретном конфликте, указывают  они, определяется той мерой, в которой  вы хотите удовлетворить собственные  интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.