Субъекты и объекты организационной деятельности

Методика измерения неформальной структуры группы, иначе именуемая  социометрической процедурой, в наши дни разработана достаточно подробно.

Для этого достаточно предложить сотрудникам, естественно, в анонимной форме, ответить на перечень косвенных и  проективных вопросов, например, с  кем хотели бы разделить служебный  кабинет; кого пригласили бы для совместного  выполнения ответственного задания; кто  из коллег лучше всего подходит для  выполнения обязанностей руководителя на время его отпуска и т.д. Вопросы подобного рода, составленные с учетом специфики деятельности коллектива, индивидуально-психологических  особенностей его членов, позволяют  дать количественную оценку реальных связей между сотрудниками по признакам  симпатии — антипатии, выявить неформальных лидеров, подсчитать социометрический индекс сплоченности группы.

А как быть в том случае, если в группе имеется негативный лидер? Трудно и даже невозможно дать совет  для каждой конкретной ситуации. Тем  важнее для каждого руководителя наличие хотя бы элементарных знаний по теории конфликта.

 

Типы лидерства: формальное и неформальное

 

В психологической  литературе зачастую отмечается, что  руководитель, будучи тесно связан с официальной организацией группы, может справиться с ее руководством только в том случае, если члены  группы будут воспринимать его в  качестве лидера (в этом случае лидерство  служит важным дополняющим фактором процесса руководства). Учитывая, что  деятельность руководителя шире и охватывает такие области, где лидер бы не справился, эффективность руководства  зависит от того, насколько руководитель в своей работе опирается на лидеров, а они поддерживают его. Искусство  руководства—это в известном  смысле и умение координировать работу лидеров, опираться на них, т. е. укреплять  устойчивость и жизненность официальной  организации, умело, используя и  направляя в нужное русло межличностные  связи и отношения . (Теория организации, авт. Истомин, изд. Андреевский издательский дом, 2009 г, 154 стр.)

В организациях различают «формальное» и «неформальное» лидерство. «Формальное» лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. «Неформальное» лидерство  возникает на основе личных взаимоотношений  участников. Это так называемый характер лидерства. Поэтому в школьных классах  официальный лидер, занимающий руководящие  должности, не всегда бывает самым авторитетным человеком в коллективе. Иногда его  выдвигают не столько сами ребята, сколько взрослые; вот почему классный руководитель либо должен очень хорошо знать своих учеников, либо предоставлять  им возможность самим выбирать старосту класса. Если же староста не будет являться одновременно и «неформальным» лидером, то человек, пользующийся большим авторитетом  у учеников, будет разлагать коллектив  и эффективность организации  и самой результативности деятельности упадет. Вполне может произойти такое, что возникнет конфликт между  формальным и неформальным лидером. Поэтому очень важно, чтобы учителя  имели представления о том, кто  же является лидером класса.

Кроме «формальных» и «неформальных» лидеры могут подразделяться ещё  и по следующим критериям:

По содержанию деятельности:

а) лидер-вдохновитель, предлагающий программу поведения;

б) лидер-исполнитель, организатор  выполнения уже заданной программы;

в) лидер, являющийся одновременно как  вдохновителем, так и исполнителем.

По стилю руководства:

а) авторитарный,

б) демократический,

в) совмещающий в себе элементы того и другого стиля.

По характеру деятельности:

а) универсальный, т.е. постоянно проявляющий  свои качества лидера,

б) ситуативный, т.е. проявляющий качества лидера лишь в определённых, специфических  ситуациях.

Говоря о такой типологии  как стиль руководства, необходимо сказать, что этот тип лидерства  может быть отнесён только к «формальным» лидерам. Так как авторитарность руководства строится на запугивании, т.е. это такой лидер, который владеет  какой-либо властью, данной, к примеру, учителем, или же просто силой способной  подчинять себе других. В теории Карделла такие лидеры упоминались, как потерянные.( Теория организации, изд. Высшая школа менеджмента, 2010 г., стр. 80)

 

 

Менеджер и требования, предъявляемые  к нему

 

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется  применительно:

- к организатору конкретных  видов работ в рамках отдельных  подразделений или программно-целевых  групп;

- к руководителю предприятия  в целом или его подразделений  (управлений, отделений, отделов);

- к руководителю по отношению  к подчиненным;

- к администратору любого уровня  управления, организующего работу, руководствуясь современными методами  и др.

К менеджеру любого уровня предъявляются  высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает  менеджер:

 

Менеджер-управляющий

 

От него в частности требуется:

 

- наличие общих знаний в области  управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии  производства в той отрасли  производства, к которой относится  фирма по виду и характеру  своей деятельности;

- владение не только навыками  администрирования, но и предпринимательства,  умение владеть ситуацией на  рынках, проявлять инициативу и  активно перераспределять ресурсы  фирмы в наиболее выгодных  сферах применения;

- принятие обоснованных и компетентных  решений на основе согласования  с нижестоящими руководителями  и работниками и распределение  участия каждого в их исполнении.

Так как принятие управленческого  решения - это сложный процесс, я  бы хотел рассмотреть его подробней.

 

Основные стадии подготовки и методы принятия управленческих решений

 

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

 

1. Уяснение проблемы

 

1) Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение, определение условий,  при которых эта проблема будет  решена.

 

2. Составление  плана решения.

 

1) Разработка альтернативных вариантов  решения.

2) Сопоставление альтернативных  вариантов решения с имеющимися  ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов  по социальным последствиям.

4) Оценка альтернативных вариантов  по экономической эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального  плана решения.

 

3. Выполнение  решения.

 

1) Доведение решений до конкретных  исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и  наказаний.

3) Контроль над выполнением решений.

 

Методы принятия управленческих решений

 

Методы - это конкретные способы, с  помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция.

Представление сложной проблем, как  совокупности простых вопросов.

2) Диагностика.

Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки

Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи

Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с  решением проблемы, мнение меньшинства  экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться  с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству  и там анализируются. Этот процесс  повторяется до тех пор, пока все  эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся  группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. 

Вопрос решается лицами, которые  никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных  областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр.

Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10)Метод аналогий.

Поиск возможных решений проблем  на основе заимствования из других объектов управления.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо  проще повысить на базе новой техники  и технологий, чем постоянно ремонтировать  оборудование.

Менеджер-дипломат

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения  переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего  звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.( Теория организации, изд. Высшая школа менеджмента, 2010 г., стр. 68)

Заключение.

 

Эффективность взаимодействия субъекта и объекта управления в значительной степени зависит от того, насколько  адекватно они понимают друг друга. Характер взаимодействия людей и  те социальные роли, которые они  выполняют, входят в число важнейших  факторов, обусловливающих познание человека человеком. При этом для  каждого из взаимодействующих лиц  в своих партнерах по деятельности важны, прежде всего, те компоненты их облика поведения, которые наиболее значимы для достижения целей  совместной деятельности. Контакты между  субъектом и объектом управления как членами производственного  коллектива сопровождаются процессами межличностной перцепции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Теория организации. Организация производства на предприятиях, изд. Дашков и Ко, 2010 г.
2. Теория организации. Системный подход, авт. Истомин, изд. Андреевский издательский дом, 2009 г.
3. Теория организации, авт. Латфуллин, изд. Питер, 2008 г.
4. Теория организации (институциональный подход), авт. Барков, изд. КДУ, 2009 г.
5. Теория организации, изд. Высшая школа менеджмента, 2010 г.