Структурный подход к организации

     Допустим, что будет принята политика интеграции, все основные функции, обеспечивающие выпуск продукции будут сосредоточены на предприятии.

     Другие  основные политики предприятия будут  различны в отмеченных трех случаях.

     Для первого предприятия (a) будет также  присутствовать политика обеспечения минимальной себестоимости продукции (удовлетворение малообеспеченных потребителей), для второго (b), - максимального соотношения цена-качество и быстрого реагирования на потребности потребителей (удовлетворение требовательных потребителей среднего достатка), для третьего (c), - самого высокого качества, самого быстрого реагирования на потребности потребителей (удовлетворение самых требовательных потребителей с высоким достатком).

     Тут, в зависимости от миссии, будет  три разных видения предприятия.

     a) Для обеспечения минимальной  себестоимости предприятие должно  быть максимально специализировано  по выполняемым функциям: разработке, производству, продвижению продукции (и т.д.). Это уже определяет линейную организационную структуру, в которой структурные подразделения сформированы по выполняемым функциям.

     b) Для обеспечения высокого качества  и быстрой реакции на потребности потребителей предприятие должно обеспечивать комплексное прослеживание каждого выпускаемого продукта. Соответственно должны быть не только линейные функциональные, но и комплексные подразделения по каждому из продуктов. Структура становится матричной.

     c) Для обеспечения самого высокого  качества продукции уже недостаточно комплексного прослеживания каждого вида продукции, необходимо объединить все функции и всю ответственность по созданию каждого продукта в отдельном самостоятельном подразделении. Структура становится линейной продуктовой. Для самого быстрого реагирования на потребности потребителей необходимо наделить руководителей этих структурных подразделений необходимыми полномочиями. Структура становится дивизиональной продуктовой. 

     Частные стратегические цели рождаются из видения, из того, каким должно стать предприятие  для реализации созданного видения. Это видение, по каждому принятому  продукту, рождает целую иерархию частных целей: создание, подготовка производства (при необходимости – расширение), производство, финансирование, подготовка кадров, и т.д. 

      Для реализации целей необходимо, во-первых, определить политики этой реализации. Например, для финансирования проектов определить, из каких источников оно может проводиться: только из собственных, с привлечением кредитов, с привлечением других инвесторов, и т.д.

     По  каждой частной стратегической цели необходимо разработать программу мероприятий (проект), обеспечивающих выполнение поставленной цели, и взаимно увязать все проводимые мероприятия как друг с другом, так и с имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами. Как и цели, программа будет иерархическая. На верхнем уровне обобщенные мероприятия по созданию и продвижению каждого продукта, на следующем уровне, дальнейшая детализация обобщенных мероприятий.

     В общем виде организационная структура  уже определена в видении предприятия. Далее необходимо конкретизировать ее под разработанные программы мероприятий, организационная структура должна обеспечивать их наиболее эффективное выполнение, и обеспечивать выполнению миссии предприятия, достижение заданного экономического результата предприятия.

     Отметим, что каждое структурное подразделение  должно быть не просто набором отдельных  работников, а коллективом, сплоченным и мотивированным на достижение поставленных целей.

     Каждое  структурное подразделение должно иметь свои собственные конкретные миссию, цели, определяемые стратегией соответствующего уровня иерархии. Чем более конкретны эти цели, чем меньше поставленных целей, тем выше эффективность работы коллектива, в идеале, - одна главная цель. Нельзя произвольно формировать структурные подразделения, каждое структурное подразделение должно иметь свои непересекающиеся цели и задачи, являющиеся декомпозицией задач и целей предприятия, а далее, иметь и свою миссию, и свою стратегию.

     «Задачи определяют структуру фирмы, ключевые виды деятельности, и, главное — распределение работников по конкретным направлениям. На основе задач разрабатывается структура фирмы и организуется работа отдельных подразделений и отдельных руководителей» (3, С. 115). 

     Сведем  в таблицу 1 (Приложение 3) все три предприятия с тремя отмеченными миссиями, причем отметим лишь основные различия.

     Матричная организационная структура, как  видно из таблицы, занимает промежуточное положение. Иногда, кажется, что и она позволит выпускать и продукцию самого высокого качества и обладать и самым быстрым реагированием на потребности рынка, но здесь имеются определенные принципиальные трудности:

• Создание разнородной продукции объединено в одних и тех же линейных структурных подразделениях, и подразделения заинтересованы в том, чтобы использовать унифицированные решения для всей выпускаемой продукции, не смотря на противодействие комплексных продуктовых подразделений.
• Линейные структурные подразделения не несут полной ответственности за конечный результат, имеют свои внутренние интересы, что замедляет реакцию на изменения рыка и не позволяет обеспечить потенциально высокого качества продукции.
• Линейные структурные подразделения работают по своему внутреннему плану и отвечают за выполнение плана в комплексе, выполнение плана по отдельным продуктовым позициям не так существенно, изменения в план, проводимые по отдельным продуктам (для реакции на изменение рыночной обстановки) не находят понимания в этих подразделениях.
• Ну и имеется возможность столкновений интересов продуктовых и линейных структурных подразделений по другим, самым разным вопросам.

Таким образом оптимальная организационная структура конкретного предприятия, это структура, обеспечивающая эффективную деятельность предприятия по реализации его видения и исполнения им своей миссии.

2.1. Документация как  элемент организационной  структуры 

     Как писал еще Макс Вебер, управленческая работа основывается на письменных документах и каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.

     Если  имеется только организационная  структура управления как схема, то это никак не снимает споры  и противоречия внутри предприятия. Кроме управляющих связей по структурной схеме, у каждого подразделения есть еще входы и выходы, и необходимо и определить эти связи, и документировать, что и в какой форме передается/принимается. Например, может ли конструктор сделать правку в чертеже и передать его в серийное производство? Конечно, нет, производство получает документацию только в учтенном виде, и только из бюро технической документации. Управляющих связей между этими подразделениями нет, и все эти связи должны быть отражены в Положениях о подразделениях.

     В функциональных проектных или продуктовых структурных подразделениях имеются сотрудники, наделенные особыми полномочиями – Главные конструктора и Руководители проектов. Эти полномочия должны быть закреплены в Положении о Главном конструкторе (Руководителе проекта), в противном случае между функциональными и линейными структурными подразделениями, да и между Главным конструктором и различными руководителями, включая вышестоящего, будут возникать различные трения, никак не способствующие эффективной работе.

     Поскольку каждая должность должна иметь четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции, необходимы соответствующие «Должностные инструкции», документирующие и полномочия, и права, и обязанности, и необходимые компетенции сотрудников различных должностей и подразделений.

 

Заключение

     Итак, структура организации, определяемая социально-психологическими, технологическими и внешними факторами является тем  стержнем, на который нанизываются все её элементы.

     Структура управления обеспечивает основу для  определения задач каждого звена  и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

     Формализованная структура управления – это не чертеж с квадратиками – подразделениями (это все есть и в организационно-штатной расстановке), это именно структура управления, показывающая, как осуществляется управляющие, информационные и материальные потоки внутри предприятия, подчиненность, полномочия, права, обязанности.

     Оптимальная организационная структура конкретного предприятия, это структура, обеспечивающая эффективную деятельность предприятия по реализации его видения и исполнения им своей миссии. 
В своей книге «Задачи менеджмента в XХI веке» один из основоположников современного менеджмента Питер Друкер посвятил вторую главу вопросу «Единственно правильный тип организационной структуры», и ответил, что такой структуры не существует. Почему? Потому что не только рост организации как таковой определяет организационную структуру. Миссия организации определяет стратегию, а стратегия определяет организационную структуру. По какому из возможных путей будет развиваться организационная структура предприятия, зависит от миссии, целей и стратегии предприятия. 

 

      Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. — 519 с.
2. Анфилатов В. С., Емельянов А. А., Кукушкин А. А. Системный анализ в управлении. Уч. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 368 с.
3. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2002, 272 с. 
4. Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001, - 688 с.
5. Лиддел Гарт. Стратегия непрямых действий. – М: ЭКСМО, 2008.- 464с.
6. Спиридонова В.И. Бюрократия и реформа (анализ концепции М.Крозье). – М: ИФ РАН, 1997 г. – 203 с.
7. Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2006. — 928 с.
8. Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс – СПб.: Питер, 2001 г. – 688 с.
9. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. Москва. Экономика.1992. -224 с.
10. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегическое видение и стратегия предприятия. Журнал «Проблемы экономики и менеджмента» 2011г. №1 с.23-29.
11. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» 2011г. №3 с. 25-27.
12. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Стратегия и стратегическое управление. Журнал «Проблемы теории и практики управления»» 2011г. №10 с. 21-25.

 

Приложение 1 

Бюрократические организационные структуры 

а) линейная,

б) линейно-штабная,

 в)  линейно-функциональная. 
 

 

Приложение 2 
 

Адаптивные  организационные структуры 

 

а) дивизиональная,

б) матричная,

в) сетевая 

 

Приложение 3 

Таблица 1. Характеристики предприятий с различными миссиями.  

Вариант	a	b	c
Миссия  как предназначение предприятия в обществе	Обеспечение определенных потребностей мало обеспеченных потребителей	Обеспечение определенных потребностей потребителей среднего достатка	Обеспечение определенных потребностей потребителей высокого достатка
Миссия  как конкретизация потребителя и продукции предприятия	Обеспечение малообеспеченных потребителей недорогой качественной продукцией	Обеспечение потребителей среднего достатка доступной современной высококачественной продукцией	Обеспечение потребителя высокого достатка продукцией самого высокого качества отвечающей самым последним требованиям
Основные  политики	Основной упор на эффективность (по себестоимости) разработки, производства и реализации продукции, всех этапов ее создания.	Упор и на эффективность всех функциональных процессов, и на комплексное обеспечение качества продукции	Основной упор на качество продукции. Персональный подход к каждому продукту, комплексная система качества по каждому продукту.
Стратегические  цели	Создание доступных  продуктов А, Б, В …	Создание продуктов А, Б, В … с оптимальным соотношением цена/качество	Создание высококачественных продуктов А, Б, В …
Политики  достижения стратег. целей	Конкретные  политики по каждому продукту, каждой поставленной стратегической цели	Конкретные  политики по каждому продукту, каждой поставленной стратегической цели	Конкретные  политики по каждому продукту, каждой поставленной стратегической цели
Программы мероприятий	Конкретные  программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели	Конкретные  программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели	Конкретные  программы мероприятий по каждому продукту, каждой поставлено стратегической цели
Организационная структура	Линейная функциональная организационная структура	Матричная организационная структура	Линейная (дивизиональная) продуктовая организационная структура
Основная  задача структурного подразделения	На всех уровнях  иерархии – выполнение своей функции (разработка, производство, … или реализация) по всем видам продукции предприятия	Комплексные –  обеспечить высокое качество продукции, линейные – обеспечить низкую себестоимость продукции	На верхнем  уровне иерархии – обеспечить конкурентоспособность продукта, заданный финансовый результат от его реализации. На нижних - обеспечить выполнение всех функций по своему конкретному продукту.
Управляемость	Принцип единоначалия соблюден, высокая управляемость	Не соблюдается  принцип единоначалия, управляемость ниже, чем у линейной структуры	Принцип единоначалия соблюден, высокая управляемость
Реакция на изменение обстановки на рынке	Достаточно  высокая только для самых малых предприятий.	Высокая при  наделении продуктовых  подразделений соответствующими полномочиями.	Высокая
Качество  конечной выпускаемой продукции	Линейные подразделения в качестве конечной продукции предприятия непосредственно не заинтересованы. Достигается высокое качество выполнения каждой из функциональных операций, но не качества изделия в целом.	Высокое, за этим следит функциональное подразделение, но линейные подразделения в качестве конечной продукции предприятия непосредственно не заинтересованы, отвечают только за свою функцию.	Самое высокое, полная ответственность всех подразделений за качество по линейным каналам управления.  Высокая специализация по продуктам, каждое подразделение «заточено» под свой продукт, коллектив объединен идеей создания своего продукта.
Себестоимость выпускаемой продукции	Самая низкая, за счет полной специализации структурных подразделений	Более высокая, за счет наличия дополнительных комплексных продуктовых подразделений	Еще более высокая, за счет наличия дублирующих линейных подразделений, неравномерной загрузки линейных подразделений