Структурный подход к организации

• Наличие ясной цели деятельности; 
• Квалифицированные кадры, авторитетное и компетентное руководство; 
• Централизация и внутренняя иерархия;
• Единоначалие

     Особое  место в создании теоретической  модели системы управления принадлежит теории Макса Вебера, сформулированной в начале 1900-х годов. Вебер предложил бюрократическую модель организации, он выделяет следующие основные черты «идеального типа» бюрократии (6, С. 115):

• иерархия (каждый служащий имеет четко очерченное поле компетенции, область полномочий и ответственен за свои действия перед вышестоящим начальником); 
• безличность (всякая работа выполняется в соответствии с определенным набором правил, исключающих как произвол, так и фаворитизм; 
• всякая сделка регулируется и оформляется соответствующим договором); 
• постоянство (учреждение обеспечивает полную занятость своих служащих в течение рабочего времени, создает для них гарантии долгосрочного пребывания в должности и перспективы стабильного продвижения по службе); 
• экспертиза (служащие отбираются по профессиональным качествам и проходят специальное обучение для возможности исполнения своей функции, при этом обеспечивается контроль за доступом к сведениям, содержащимся в подведомственных документах).

     Реализация  этих правил, по мнению Вебера, становится возможной, потому что особенность социального положения чиновника состоит в том, что последний отделен от собственности на средства управления. При этом управленческая деятельность превращается в профессию.

   В случае нарушения или отсутствия хотя бы одного из перечисленных принципов реализация идеального типа бюрократии оказывается под угрозой (6, С. 78).

     Доминанту бюрократии Вебер зафиксировал предельно  четко: бюрократическая организация – наиболее рациональное институциональное устройство для решения сложных задач управления в современном обществе. Основа ее рациональности состоит в обезличенности функционирования, что дает гарантии от произвола конкретных исполнителей. Он предполагал, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер.

     Социология в XX веке немало усилий посвятила развенчанию мифа о рациональности бюрократической организации, акцентируя внимание на особой роли человеческого фактора в перераспределении власти внутри крупных корпораций и в обществе в целом. Особенно возросло число таких работ в середине и во второй половине XX века. Главный вывод, к которому пришли исследователи, состоит в том, что бюрократическая организация является ограниченно рациональной (6, С. 51). И ни одной новой практической концепции управления, основанной на небюрократических основах, выдвинуто не было. Организационная структура, построенная в соответствии с принципами Вебера, получила название иерархической, или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейная структура, которая, и ее разновидности, доминирует и в настоящее время.  

1.3. Виды организационных структур

     Линейные  структурные подразделения могут  быть сформированы в соответствии с различными моделями:

• функциональная модель: структурные подразделения сгруппированы по функциям; 
• процессная модель: структурные подразделения сгруппированы по процессам; 
• проектная модель: структурные подразделения сгруппированы по проектам; 
• продуктовая модель: структурные подразделения сгруппированы по продуктам; 
• контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): структурные подразделения сгруппированы по контрагентам;

     Линейная  структура (Приложение 1 схема а) характеризуется тем, что руководитель предприятия единолично управляет предприятием. Нижестоящие руководители структурных подразделений осуществляют лишь декомпозицию полученных установок и планов на свои подразделения (субординация).

     Может показаться, что в такой структуре  все решения принимает только руководитель предприятия, однако это  не так. Любой управляющий и даже любой работник может и даже обязан принимать решения по ходу работ своего подразделения, которые способствуют выполнению порученных заданий и планов и, при этом не влияют на работу соседних подразделений и показатели структурного подразделения. Любой руководитель структурного подразделения единолично руководит своим подразделением: «начальник моего начальника мне не начальник» - это принцип единоначалия.

     Если  возникают вопросы и проблемы не позволяющие выполнять свои обязанности (как по полученным указаниям, так и по возникшей внешней и внутренней ситуации), работник или руководитель обращается к вышестоящему руководителю, а если тот может решить их своими силами, вопрос на этом исчерпывается, если нет, вопрос поднимается еще на более высокий уровень (реординация).

     Но  все сотрудники предприятия –  люди, и они всегда налаживают контакты между собой, обсуждая, а зачастую и решая, ряд совместных производственных вопросов, сокращая поток вопросов на верхние уровни иерархии (координация).

     Все же нерешенные вопросы замыкаются на руководителя предприятия. Если предприятие  работает в стабильной внешней обстановке (или число уровней иерархии не велико) руководитель справляется с потоком вопросов и проблем, требующих его решения, в противном случае возникает его перегрузка.

     Для уменьшения перегрузки руководителя предприятия  он может создать свой штаб, который  будет готовить проекты решений  на возникающие вопросы. И мы получаем линейно-штабную организационную систему (Приложение 1 схема б).

     Если и штаб начинает не справляться с работой, то могут быть выделены несколько функциональных подразделений, которые будут предварительно готовить решения для руководителя совместно с линейными подразделениями, а так же давать им рекомендации по вопросам своей компетенции. Так мы получаем линейно-функциональную организационную структуры (Приложение 1 схема в).

     Поток вопросов к руководителю предприятия  сокращается еще более, и он получает уже даже не вопросы, а согласованные  снизу проекты решений.

     Еще более нагрузку руководителя сокращает матричная организационная структура (Приложение 2 схема б), в которой функциональные подразделения могут принимать решения (в рамках своей компетенции и делегированных полномочий), обязательные для исполнения линейными подразделениями. Это уже не полностью бюрократическая, а адаптивная модель организационной структуры, в которой часть своих полномочий руководитель предприятия отдает руководителям функциональных подразделений. При этом время решения вопросов и проблем существенно сокращается и предприятие лучше адаптируется к изменению рыночной ситуации.

     Полномочия имеют все структурные подразделения и работники, это полномочия принимать решения по вверенной им работе, не влияющие на работу соседних подразделений и свои показатели.

     В данном случае полномочия функциональных подразделений существенно и радикально расширяются – они уже могут командовать соседними линейными подразделениями в рамках своих полномочий. При этом меняется и ответственность, если в линейных структурах основная ответственность за выполнение указаний сверху, то в матричной структуре функциональные подразделения отвечают уже за выполнение своих функций. Командная роль руководителя предприятия снижается, снижается и управляемость предприятия, но повышается его адаптивность.

     Отличительная характеристика матричной структуры  – двойное подчинение, нарушение принципа единоначалия, связанные с этим возможные проблемы. И, как отметил Ансофф: «Потенциал матричной организации вряд ли можно будет использовать, если руководство фирмы не примет необходимые меры для разрешения конфликтов и избегания сбоев, вызванных разрывом в полномочиях и ответственности, характерным для матричной структуры» (1, С. 18). Основное – это разграничение полномочий между линейными и функциональными службами, что бы они не пересекались.

     Другой  путь снижение загрузки руководителя – это делегирование существенных полномочий своим структурным подразделениям, придание им некоторой самостоятельности, при которой им ставятся ограниченный круг отчетных показателей, в основном, экономических. И они сами могут решать многие вопросы (вплоть до того, сколько и какой продукции выпускать) если они не выходят из заданных экономических рамок.

     Так мы приходим к дивизиональной организационной  структуре (Приложение 2 схема а).

     Дивизион  становится, фактически, предприятием в предприятии, он отвечают уже, как и функциональные подразделения матричной структуры, за выполнение своих функций. Командная роль руководителя предприятия снижается, снижается и управляемость предприятия, но повышается его адаптивность.

     Если  требуется, что бы дивизионы подчинялись  каким-либо единым функциональным нормам, применяют сетевую организационную  структуру, симбиоз матричной и  дивизиональной организационной структуры (Приложение 2 рис. В).

     Связь между стилем руководства и видом  организационной структуры существует, и самая непосредственная, и не только со структурой. «При определении стратегии необходимо также принять во внимание вне зависимости от чисто экономических соображений, - какой путь развития предпочитает глава компании и его ближайшее окружение. Личные ценности, надежды и идеалы могут и должны оказывать влияние на итоговое решение, а потому мнение и желание руководства компании непременно должны войти в состав стратегического решения» (8, С. 581).

     В реальной жизни перечисленных «чистых» стилей руководства не существует, поэтому у каждого человека кроме основного, в той или иной степени, присутствуют и элементы остальных стилей.

     1. Авторитарный (директивный) стиль  – централизация власти в руках руководителя. Только линейные организационные структуры и кризисные ситуации.

     В наиболее «чистом» виде: армия и  предприятия, где авторитет руководителя очень высок, а также предприятия с простыми видами деятельности. Если же стиль управления не «чисто» авторитарный, а авторитарно-демократический, то и все другие предприятия с линейной организационной структурой.

     2. Либеральный (анархический, попустительский)  стиль характеризуется минимальным  вмешательством руководителя в  деятельность подчиненных. Такой стиль руководства предпочтителен в предприятиях, где сотрудники отличаются самостоятельностью и компетентностью. Дивизиональные структуры, матричные организационные структуры, сетевые организационные структуры.

     3. Демократический (коллегиальный) стиль – руководитель принимает решение с участием подчиненных, и они также принимают участие в выработке решений. В «чистом» виде – линейные организационные структуры, с «примесью» либерального стиля – все другие организационные структуры.

     Однако  то, какому предприятию, какой стиль руководителя наиболее предпочтителен, всегда зависит от конкретной ситуации.

     Хороший руководитель должен быть способен использовать, в различных условиях, различные  стили руководства: быть авторитарным в критических ситуациях, демократичным в вопросах стратегии и стратегического управления предприятием, либеральным в вопросах, делегированных структурным подразделениям.

Несоответствие  же типа организационной структуры  предприятия и стиля руководства его руководителя может привести к самым непредсказуемым последствиям, как минимум, оно будет работать малоэффективно. 

Рассмотренные выше категории и подходы к  построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы. 

2. Организационная структура и экономическая эффективность предприятия.

     Основной вопрос, который задают многие руководители, это какая из организационных структур лучше. Какая из них имеет больше достоинств и меньше недостатков. Но организационная структура, как таковая, сама по себе не имеет ни достоинств, ни недостатков, но она имеет свои показатели, определяющие область ее применения. Поэтому невозможно просто выбрать лучшую организационную структуру из имеющихся.

     Достоинства и недостатки могут рассматриваться  только относительно конкретного предприятия  с различными структурами управления.

   Пять  основных показателей организационной  структуры: